Redactie Beroepseer

In het boek Operatie ‘werk Arthur de deur uit’, gebaseerd op het dagboek van Arthur Gotlieb, komt een zogenaamde ‘vlootschouw’ voor. Een vlootschouw is een woord dat gebruikt wordt in het human resource management (HRM), een veelgebruikte Engelse term voor personeelsbeleid of personeelszaken. In zijn dagboek bekritiseert Gotlieb de ‘vlootschouw’, een overzicht van de prestaties van medewerkers die managers gebruiken om te kijken wie goed functioneert in het bedrijf. Een vlootschouw moet in één oogopslag inzichtelijk maken waar de gaten in het personeelsbestand gapen.
Een vlootschouw is oorspronkelijk een door hooggeplaatste personen afgenomen inspectie van een scheepsvloot of luchtvloot.

Arthur Gotlieb werkte met veel plezier bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), totdat de cultuur in de organisatie omslaat. Hij krijgt in tegenstelling tot voorgaande jaren een slechte beoordeling van zijn prestaties. Hij protesteert daartegen maar vindt geen gehoor. Uiteindelijk besluit hij een eind aan zijn leven te maken in januari 2014.
Bij de NZa kreeg de vlootschouw de status van een heilig orakel. Gotlieb: “De inhoud van de Vlootschouw begint zo langzamerhand mythische proporties aan te nemen en is tegelijk in nevelen gehuld […] Uit de conceptnotulen van de vergadering van de raad van bestuur van 17 januari 2012 blijkt dat er een onderscheid gemaakt wordt in medewerkers naar ‘toegevoegde waarde’. Ik verbaas mij over deze classificatie, omdat het begrip ‘toegevoegde waarde’ niet voorkomt in de HRM-cyclus van de NZa of in het ambtenarenreglement. Aan de hand van welke min of meer objectieve maatstaven wordt ‘toegevoegde waarde’ gemeten. Welke eenheid geldt daarvoor? Medewerkers weten niet waaraan ze toe zijn”.

Desastreus en schadelijk

Human resource (HR) als term voor medewerkers van een organisatie, waar mensen dus beschouwd worden als een ‘(hulp)middel’ of een ‘grondstof’ stuit Kas Thomas enorm tegen de borst. Hij wil de hele term afschaffen, schrijft hij in zijn blog The performance review process needs to die. Kas Thomas studeerde biologie en microbiologie aan de Universiteit van California en was werkzaam bij het Amerikaanse software bedrijf Adobe Systems. Momenteel is hij bezig aan het bouwen van de website Author-Zone.com voor onafhankelijke schrijvers en marketingadvies.

HR is volgens Thomas een zeer desastreus onderdeel van het bedrijfsleven. HR is tevens een zeer schadelijk onderdeel dat bovendien contra-productief werkt.
“Er hoeft niet veel aan getwijfeld te worden, maar HR werkt voor het merendeel als een propagandamachine voor eeuwige mythen over de eigen essentie. Op een slimme manier verschaft HR de voorwaarden voor de eigen, ononderbroken hegemonie, die zich als een politbureau stevig vestigt, buiten bereik en binnen het corporatieve labyrinth, een eiland van macht dat geen rekenschap aflegt aan anderen, maar wel iedereen commandeert. Vandaar dat het onmogelijk is HR te vernietigen, als een kanker die tot in het vaatstelsel van het omliggende weefsel is doorgedrongen”.

Het periodiek terugkerende prestatie-overzicht vind je overal in het Amerikaanse bedrijfsleven. Het is het visitekaartje van de heersende bovenlaag. Nu is dat niet een uitvinding van HR, betoogt Thomas, zulke overzichten bestonden er al in het China van de derde eeuw, maar rond 1980 is Jack Welsh’s “rank-and-yank” systeem, het opschalen van managers van hun personeel op basis van prestaties wereldwijd gemeengoed geworden. Het is het waterdichte bewijs van de toewijding van het bedrijfsleven aan “excellentie”.

Aantoonbaar contra-productief

Het vervelende is nu dat HR niet werkt, aldus Thomas. En dat niet alleen, het is ook nog aantoonbaar contra-productief. Zoals zoveel HR-uitvindingen, voegt de  prestatie-evaluatie negatieve waarde toe. Thomas laat dat zien aan de hand van een lijst van zes publicaties:

• Een onderzoek uit 1998 door Development Dimensions Incorporated wees uit dat de medewerkers zelf uitermate ontevreden waren met de prestatie-overzichten.
• Uit een landelijk onderzoek van de firma People IQ in 2005 bleek dat 97% van de werknemers en managers prestatie-overzichten nuttig noch doeltreffend vonden.
• In een artikel in The Psychological Bulletin concluderen de psychologen A. Kluger en A. Denisi aan de hand van een meta-analyse van 607 onderzoeken naar prestatiebeoordelingen dat tenminste 30% van de prestatie-evaluaties een vermindering van prestaties van werknemers liet zien.
• In Abolishing performance appraisals: Why they backfire and what to do instead van Tom Coens en Mary Jenkins staat een lijst van onderzoeken die duidelijk aantonen dat beoordelingen niet werken. De auteurs beschrijven vervolgens wat er voor die beoordelingen in de plaats kan komen.
• Aubrey C. Daniels, auteur van Oops! 13 Management practices that waste time and money, schrijft dat prestatiebeoordelingen contra-productief zijn en hij citeert een onderzoek van de Society for Human Resource Management. De uitkomst was dat 90% van de beoordelingen pijnlijk zijn en niet werken. Ze leiden tot een extreem laag percentage toppresteerders.
• Garold L. Markle schrijft in zijn boek Catalytic coaching: The end of the performance review, dat prestatieoverzichten hun tijd hebben gehad en vervangen zouden moeten worden door een coachingsysteem van manager en werknemer.

Volgens Charles S. Jacobs, auteur van boeken over neurowetenschap, psychologie en management, hebben mensen, wanneer ze in aanraking komen met informatie die in strijd is met hun zelfbeeld, de neiging de informatie te veranderen in plaats van zelf te veranderen. Dus als managers reageren op een beoordeling, worden de defensiemechanismen bij de werknemers geactiveerd en elke motivatie om te veranderen wordt geblokkeerd. Iedereen die een evaluatie heeft meegemaakt weet dit, maar de HR-persoon heeft hier kennelijk geen weet van.

Hoogleraar Bob Sutton van Stanford-universiteit vindt dat een beoordeling net zoiets is als aderlaten, een medische handeling die in de meeste gevallen meer kwaad dan goed doet: “Prestatiebeoordelingen kunnen leiden tot een vernietigende interne concurrentiestrijd. Zo wordt het moeilijk een cultuur van kennisdelen op te bouwen”. Bovendien schijnt er een selffulfilling prophecy aan het werk te zijn waarin iemand die een slechte beoordeling krijgt nog slechter gaat presteren in de daaropvolgende beoordelingsperiode.

Weiger alle prestatie-evaluaties

Wat moeten we dan doen? Nogal eenvoudig, schrijft Thomas. Als u manager bent, of werknemer, weiger mee te doen aan prestatiebeoordelingen.

“Toen ik in 2007 manager was bij Novell”, schrijft Thomas “besloot het sofwarebedrijf tot een kwartaaloverzicht van de prestaties, naast de jaarlijkse overzichten. Minder dan de helft van de managers deed mee. De meeste managers hadden er genoeg van en vonden het een contra-productieve HR-bezigheid. Ondertussen klaagde geen enkele medewerker over managers die geen prestatie-evaluaties hielden. HR knarsetandde, maar had niet de puf het eigen beleid door te zetten”.

Het belangrijkste is, aldus Thomas: Weiger alle prestatie-evaluaties. Ze zijn zonder enige betekenis en ze voegen negatieve waarde toe. Net als HR zelf, moeten ze uitsterven.

The performance review process needs to die, door Kas Thomas, Blogorrhea, 29 april 2015: http://asserttrue.blogspot.nl

Operatie ‘werk Arthur de deur uit’ – Dagboek van een ongewenste werknemer, door Arthur Gotlieb, uitgeverij Bertram + De Leeuw, 2014: www.bertramendeleeuw.nl

In februari 2015 verscheen van Kas Thomas het boek: Hack your depression, een spoedcursus in het overwinnen van een depressie: https://www.amazon.com/Hack-Your-Depression-Kas-Thomas/dp/1507847262

U P D A T E

The Authors’ zone. The place where authors gather to… http://www.theauthorszone.com

In een interview in dagblad Trouw vertelt Joris Luyendijk aan Stevo Akkerman in wat voor amoreel systeem wij eigenlijk leven. Naar aanleiding van zijn in februari 2015 verschenen boek Dit kan niet waar zijn: onder bankiers, gebaseerd op het antropologische veldwerk dat hij verrichtte in het financiële centrum van Londen en waarover hij schreef in de Britse krant The Guardian, geeft Luyendijk overal in het land lezingen en hoort hij overal dezelfde commentaren en opmerkingen: Wat u beschrijft, gebeurt bij ons ook. De bezieling is verbannen uit ons werk, de waarde ervan gaat verloren, alles wat overblijft zijn meetbare doelen, cijfers, rendementen, targets. Dit kan niet waar zijn staat op nummer één in de boeken toptien, niet omdat het over Londen gaat, maar omdat het over ons gaat: de City is overal.

Luyendijk: “Ik kom in plaatsen als Oss en Terneuzen en Schagen, ik ontmoet heel gewone mensen, en die zeggen: in mijn ziekenhuis gaat het net zo, of op school, of in een bedrijf. De waarde van het werk wordt niet meer bepaald door het nut ervan, maar door de cijfermatige output. Neem de publieke omroep. Voorheen luidde de opdracht aan een programmamaker: volg wat er gaande is in de wereld en maak daarover een uur goede televisie. Nu: je moet 17 procent binnenhalen van de mensen in de leeftijdscategorie 25 tot 40 in het tijdslot van 21.05 tot 22.00 uur. En dat is de publieke omroep. Maar wanneer hebben we daarvoor gekozen, wanneer hebben we in verkiezingen gezegd dat we deze amorele koers willen volgen?”

Akkerman: De bankiers leven in een amoreel universum, schreef u al, en nu blijkt dat in andere sectoren ook het geval?
Luyendijk: “Veel mensen doen het gewoon zonder moraal, die zijn conformistisch en staan liever niet stil bij dit soort kwesties. Anderen compartiseren het: ze hebben wel degelijk een moraal, maar niet op het werk. Ik heb in de City mensen ontmoet die diep religieus waren, maar de waarden van hun kerk, synagoge of moskee volledig buiten beschouwing lieten bij hun professionele handelen. Dan waren ze bij wijze van spreken soldaten, dan droegen ze een bankiersuniform en deden ze dingen die ze anders nooit zouden doen. Daar voelden ze zich happy bij. Topman Blankfein van Goldman Sachs wees op de rol van banken in de economie en zei: We’re doing God’s work. Iemand moet de zwakke dieren opruimen. Banken die niet goed functioneren, verdienen het te sneuvelen.”

Maar dan breekt de moraal toch weer in, misschien niet in het dagelijks handelen, maar wel in het uiteindelijke doel daarvan. Het amorele handelen krijgt een morele betekenis.
“Ja, en ik denk dat daar de echte botsing plaatsvindt. Buitenstaanders zien dat het amorele systeem leidt tot immorele uitkomsten, maar zij hebben tijdens hun studie economie, zeker als dat aan een Angelsaksische topuniversiteit was, geleerd dat het resultaat van hun werk toch moreel is omdat het bijdraagt aan economische groei. En dat is waar het allemaal om draait. Dat is hun dogma. Daarin zijn ze heel kwetsbaar, want als dat dogma niet klopt, als het leven níet draait om het vergaren van almaar meer spullen, vervalt de rechtvaardiging van hun amorele systeem.
[…]

We missen volgens u een gedeelde moraal, maar ja: een moraal laat zich niet afdwingen.
“Dat is het probleem. De moraal is verdacht geworden. Er wordt nog maar over één ding gemoraliseerd en dat is dat we vooral niet mogen moraliseren. Maar de afwezigheid van het gesprek over wie we willen zijn, leidt tot versplintering. Dat gesprek is verstomd omdat we heel erg ziek waren van wat 2000 jaar christendom had opgelegd, met name het soort christendom dat wij hier hadden. Dat was een instrument om vrouwen, homo’s en anderen hun rechten te ontnemen – alsjeblieft, daar moeten we niet naar terug. Maar we moeten wel een permanent gesprek hebben over wat voor gemeenschap we willen zijn.”
[…]

Waar halen we overigens de waarden vandaan die besproken zouden moeten worden?
“Goede vraag. Het fundamentele van alle waardensystemen is altijd geweest: wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. In het amorele systeem vraagt niemand zich af of hij zelf het derivaat zou kopen dat hij anderen aanbiedt. Zolang het maar mag van de wet.”

Lees het hele interview met Joris Luyendijk, door Stevo Akkerman: Het amorele systeem waarin wij leven, Trouw, 28 april 2015: www.trouw.nl