Thijs Jansen

Laten we dit jaar beginnen met een mooie utopie die werkelijkheid is geworden. Deze wordt beschreven in het decembernummer van Harvard Business Review in de bijdrage van de bekende management goeroe Gary Hamel. De titel ervan zet al de toon: First, let’s fire all the managers¹⁾, laten we eerst maar eens alle managers ontslaan. Gaat om de hoofdvraag: waar dient een baas eigenlijk nog voor? Mooie vraag in de tijd dat er in de V.S. en overal in de wereld presidentsverkiezingen zijn .

Het bedrijf zonder baas, dat is niet iets dat Hamel uit zijn duim zuigt, maar hij heeft er een gevonden en beschrijft het functioneren daarvan. Het gaat om het Californische bedrijf Morning Star, leider in de Amerikaanse markt van tomatensaus. In dat bedrijf van 400 personen, 3 fabrieken en 700 miljoen dollar omzet, is er alleen maar een voorzitter-oprichter, Chris Rufer, en zijn personeel op de werkvloer. Er is geen hiërarchie, niemand deelt bevelen uit en niemand krijgt bevelen. Het vijftigtal managers dat een bedrijf van die omvang zou moeten hebben om zo’n ingewikkelde machine aan te sturen, is vervangen door contracten die jaarlijks worden afgesloten door elke werknemer met de collega’s die met zijn werk iets te maken hebben (gaat om 10 tot 30 collega’s).

Van zelfdiscipline tot sanctie

Het geheel is geformaliseerd in precieze regels en afspraken die uit te voeren taken en te behalen targets vastleggen. Elk van de 23 winstcentra is verantwoordelijk voor de onderhandelingen met leveranciers. En er is geen beperking op de aankoop van materieel. Elke werknemer kan tot een bedrag van 8000 dollar welke machine dan ook aanschaffen. Maar hij moet dan wel aan zijn collega’s verantwoorden of die investering wat oplevert, en in welke mate. Hetzelfde geldt voor het aanstellen van nieuw personeel. De disciplinering gaat op een natuurlijke manier door controle van anderen en de eventuele daaruit voortvloeiende sancties, in termen van reputatie en salaris. Want er is een jaarlijks overzicht van de prestaties, hoe collegiaal die ook is, die elke werknemer ertoe aanzet om de balans op te maken en verantwoording af te leggen van het gebruik dat hij heeft gemaakt van de middelen van het bedrijf.
Noodzakelijke voorwaarde voor een dergelijke manier van werken is dat alle informatie, daarbij inbegrepen de financiële, toegankelijk is voor iedereen, en dat een procedure bestaat in het geval van conflicten, met bemiddeling en, indien noodzakelijk, met het vormen van een jury²⁾.

Het risico van middelmatigheid

Het voordeel van een dergelijk systeem is dat men zich bevrijdt van – wat Hamel noemt – de “management belasting”. Want een hiërarchisch apparaat kost het een en ander. Als je ervan uitgaat dat men over het algemeen één manager aanstelt voor elke tien personen, en dat men dan niet moet vergeten dat er ook weer hogere managers zijn om de lagere aan te sturen, dan kom je al snel uit op 111 managers om 1000 werknemers aan te sturen. En als we er dan even van uitgaan dat die personen minstens drie keer zoveel verdienen als een werknemer op de werkvloer, dan zijn de totale salariskosten daardoor een derde hoger.

Dat is niet het enige bezwaar tegen managers. Vaak worden zij er ook van beschuldigd dat zij hun persoonlijke belangen voor die van het bedrijf laten gaan, dat zij te ver afstaan van de werkvloer, dat zij elke innovatie afremmen, ja zelfs verstikken onder een deken van bureaucratische terughoudendheid en dat zij de werknemers demotiveren door hen elke vrijheidsgraad te ontnemen. Bovendien bewijst Morning Star dat een dergelijke platte organisatie effectief kan zijn, omdat dit bedrijf over de afgelopen twintig jaar een enorme groei  in dubbele cijfers heeft laten zien van omzet en winst.

Er zijn maar weinig bedrijven die op een dergelijke zelfgestuurde manier functioneren. Er zijn wel ervaringen opgedaan met coöperatieve organisaties, zoals in de open source gemeenschappen die door vrijwilligers worden gedragen, maar daarbij gaat het niet om een zelfde soort stevige organisatie met een commercieel doel. Want de struikelblokken op weg naar zelfsturing zijn talrijk, en betreffen factoren die organisatie en cultuur betreffen.

Op het praktische niveau is vooral het proces van aanstelling van nieuwe medewerkers erg kwetsbaar. Het duurt een jaar om een nieuwe medewerker zo te vormen dat hij goed kan functioneren in zo’n bedrijf, en velen halen dat niet eens. De vrijheid en verantwoordelijkheid die nodig zijn in zo’n bedrijf geven soms een ongemakkelijk gevoel. Daar komt bij  dat de onmogelijkheid om hogerop te komen niet iedereen bevalt en dat dit ertoe leidt dat er informele nieuwe hiërarchische structuren ontstaan die gebaseerd zijn op reputatie en invloed.

In een speelveld waar machtsverhoudingen en aantrekkingskracht van machtsuitoefening die inherent zijn aan de menselijke soort, niet zomaar als bij toverslag verdwenen zijn, is het niet gezegd dat de nieuwe hiërarchische verhoudingen effectiever zullen zijn dan de traditionele. In een traditionele organisatie trekt de baas de rol van politieagent naar zich toe en bewaakt en bestraft hij de slechte elementen. Die taak toevertrouwen aan de gemeenschap van werknemers is riskant. Als iemand zijn buurman niet durft af te vallen, dan komt men terecht in een negatieve spiraal van middelmatigheid. Omgekeerd kan de voortdurende controle door collega’s ook onverdraaglijk worden. Tenslotte is het de figuur van de ingenieur-manager geweest die aan het eind van de negentiende eeuw aan de basis heeft gestaan van de moderne onderneming.
Yves Morieux, partner van de Boston Consulting Group ziet in dergelijke initiatieven (als Morning Star) pogingen om “stiekem een ideologie te introduceren – die feitelijk het toppunt van technocratie is, maar dan onder het mom van een strijd tegen hiërarchische machtsuitoefening. Dat leidt tot de ergste misstanden, tot stress of tot verhoudingen die feitelijk gebaseerd zijn op interne klant-leverancierscontracten”.
In een eerder nummer van hetzelfde tijdschrift³⁾ heeft deze consultant niettemin zelf ook een herziening bepleit van het hiërarchisch functioneren van bedrijven, zonder de managers aan de kant te schuiven, maar door hen de rol te geven van scheidsrechter en facilitator, zodat hun medewerkers zelf de problemen kunnen aanpakken waar die zich in de praktijk voordoen.

Hiërarchieën aan het eind van hun Latijn

Er is immers bijna niemand meer die er nog aan twijfelt dat de traditionele hiërarchische structuren op hun laatste benen lopen. Onder de gecombineerde druk van de enorme rol die de financiële factor in bedrijven is gaan spelen (en die de invloed van bestuurders/managers en werknemers vermindert), de groeiende complexiteit van de doelen die bereikt moeten worden (die tegenstrijdig zijn) en van de steeds sterker wordende individualisering, is het traditionele management nog maar een schaduw van wat het ooit was.
In zijn laatste boek⁴⁾ vertelt socioloog François Dupuy hoe de directies van bedrijven de controle hebben verloren en hoe vaak elke poging van het management om de macht weer in handen te krijgen door procesmanagement en verslaglegging zich vertaalt in alleen nog maar grotere rampen.

Zijn collega Hubert Landier schrijft erover hoe medewerkers zich in zichzelf terugtrekken en hoe zich dat vertaalt in een destructief gebrek aan betrokkenheid. Een ingenieur die twintig procent minder productief is, vertaalt zich in veertig verloren werkdagen per jaar. De oplossingen hiervoor komen allemaal neer op dezelfde thema’s: minder hiërarchische niveaus, transparantie van informatie, vertrouwen, eenvoud…  Deze herovering door individuën van de collectieve ervaring die een onderneming is, zou een van de prioriteiten moeten zijn voor bestuurders in de komende tien jaar. En tegen die achtergrond is het succes van Morning Star bemoedigend. Dit voorbeeld laat zien dat er op het gebied van vernieuwing van het management nog een wereld te winnen valt.

Philippe Escande: Au pays de l’entreprise sans chef – Le conte de Noël de Gary Hamel
Vertaling uit het Frans door Thijs Jansen

Links en referenties

E-mail auteur: pescande@lesechos.fr

¹⁾  First, let’s fire all the managers, Harvard Business Review, december  2011.

Klik hier om een podcast van een interview met Gary Hamel: Fire all the managers te beluisteren.

²⁾ Meer over dit onderwerp: http://self-managementinstitute.org (website is opgeheven)

³⁾ Smart Rules: six ways to get people to solve problems without you, Harvard Business Review, september 2011.

4) François Dupuy, Lost in Management. éd. du Seuil, 2011

Website van Gary Hamel: www.garyhamel.com

U P D A T E

Vervolg op Baas niet gewenst, door Thijs Jansen, Blogs Beroepseer, 13 maart 2012: https://beroepseer.nl/blogs/vervolg-op-baas-niet-gewenst/

Op woensdag 20 januari 2010 is het eerste atelier over het thema Macht en tegenmacht. Gast is dan Jos Lamé, bestuurder van Riagg Rijnmond. Hij is recent bekend geworden door zijn verzet tegen de door de Rotterdamse wethouder opgelegde meldcode huiselijk geweld. Als sanctie voor die weigering heeft het RIAGG Rotterdam-Rijnmond definitief drie ton subsidie verloren die ze jaarlijks van de gemeente krijgt.

De ateliers vinden plaats bij RnR, Amersfoortseweg 9 te Maarn . Deelname is gratis. Vanaf 18.00 uur bent u welkom en is er gelegenheid om een hapje te eten. We beginnen om 19.00 uur en eindigen om 21.00 uur. Het aantal plaatsen is beperkt. Wilt u meedoen aan het atelier met Jos Lamé van 20/1 geeft u zich dan vòòr 15 januari 2010 op bij Thijs Jansen, thijsjansen@beroepseer.nl. U krijgt dan te horen of u geplaatst bent en ontvangt een routebeschrijving.

De twee andere ateliers zullen plaatsvinden op 4 maart 2010 (over zelfrespect met Jos de Blok, directeur van Buurtzorg) en 15 april 2010 (over moed en zeggenschap). Noteer die data vast in uw agenda! Wilt u zich voor de laatste twee ateliers ook vast opgeven, dan kan dat op hetzelfde mailadres. Vermeld wel heel duidelijk voor welk(e) atelier(s) u zich opgeeft.

Namens Beroepseer Namens de RnR Group

Thijs Jansen & Piet Overduin

Bij het video-interview met Wiel Janssen over de jeugdzorg staat een anonieme reactie die twijfels zaait over de bedoelingen van Janssen.

Onder het pseudoniem ‘zorg’ wordt Janssen verweten weer te willen eten uit de rijke ruif van de jeugdzorg. Hierbij wordt niet ingegaan op de concrete voorstellen die Janssen doet.

Op deze site hechten wij erg aan het verantwoordelijkheid nemen voor je eigen standpunten. Niet voor niets is ons motto een combinatie van ‘moed en vertrouwen’. De prominente plaats die het video-interview inneemt op deze site is daar de uitdrukking van. Daarbij neemt de geïnterviewde verantwoordelijkheid voor wat hij/zij zegt. Je wordt een ‘talking head’ en je komt twee weken in de etalage te staan.
Op deze site hebben we inmiddels een flinke verzameling van beeld-columns. Prachtig, omdat het stuk voor stuk mensen zijn die bereid zijn gebleken om op zeer persoonlijke manier in het openbaar stelling te nemen.
Ik realiseer mij in toenemende mate hoe bijzonder dat is. Er lijkt in Nederland een tweedeling te zijn. Aan de ene kant is er een kleine groep mensen die in het openbaar stelling durven te nemen; aan de andere kant is er een zeer grote groep die anoniem zijn mening spuit.

Hoe groot die kloof is, wordt duidelijk als je bijvoorbeeld de Forum-reacties bij kranten-columns bekijkt. Bijna alle reacties zijn anoniem, onder een of ander (zogenaamd) lollig pseudoniem. Allemaal mensen die blijkbaar niet hun naam durven te verbinden aan hun mening. De grofheid van veel van de reacties is daar niet los van te zien. Wanneer niemand weet wie je bent, kan je zeggen wat je wil zonder daarop aanspreekbaar te zijn. Internet heeft dat laffe gedrag geïnstitutionaliseerd. Je vraagt je af waar al die bivakmutsen zo bang voor zijn? We leven toch niet in een totalitaire staat? In veel andere landen is men jaloers op de vrijheid die we hier hebben om voor onze mening uit en op te komen.

Die angstvallige lafheid lijkt in Nederland breed verspreid te zijn. Ook op de werkvloer heerst die: angst om de collega aan te spreken, angst om met de baas in discussie te gaan. Het lijkt er wel op dat hoe groter de welvaart is, hoe groter de angst. In dit verband is er sprake van een rare paradoxale ontwikkeling in ons landje.
De keerzijde van dat massale laffe gedrag, lijkt een steeds groter wordende behoefte aan ‘moedige voorbeelden’ te zijn. Het succes van Geert Wilders komt voor een belangrijk deel voort uit de bewondering van al die laffen voor de moed van Wilders om te zeggen wat hij denkt en dat hij de consequenties daarvan op de koop toe wil nemen. Dat is iets wat velen niet durven. Zij zoeken een hele brede rug.
Dit verklaart bijvoorbeeld het verschijnsel dat Wilders tegen zijn uitdrukkelijke zin een flinke groep aanhagers heeft die anonieme haat- en dreigmails stuurt naar iedereen die hem ook maar een strobreed in de weg legt.

In een gezonde democratie discussiëren mensen met open vizier, met naam en toenaam, op een fatsoenlijke manier met elkaar. Dat ideaal willen we in ieder geval op deze site graag uitdragen.

“If it falls to your lot to be a street sweeper, sweep streets like Michelangelo painted pictures, like Shakespeare wrote poetry, like Beethoven composed music; sweep streets so well that all the host of heaven and earth will have to pause and say: ‘Here lives a great street sweeper, who swept his job well.’”

Dit is een onderdeel van de prachtige lezing die Martin Luther King hield op 26 oktober 1976 voor leerlingen van de Barratt Junior High School in Philadelphia; dit was zes maanden voordat hij zou worden vermoord.

Hieronder de gehele tekst.

What Is Your Life’s Blueprint?

I want to ask you a question, and that is: What is your life’s blueprint? Whenever a building is constructed, you usually have an architect who draws a blueprint, and that blueprint serves as the pattern, as the guide, and a building is not well erected without a good, solid blueprint.
Now each of you is in the process of building the structure of your lives, and the question is whether you have a proper, a solid and a sound blueprint. I want to suggest some of the things that should begin your life’s blueprint.

Number one in your life’s blueprint, should be a deep belief in your own dignity, your worth and your own somebodiness. Don’t allow anybody to make you feel that you’re nobody. Always feel that you count. Always feel that you have worth, and always feel that your life has ultimate significance.

Secondly, in your life’s blueprint you must have as the basic principle the determination to achieve excellence in your various fields of endeavor. You’re going to be deciding as the days, as the years unfold what you will do in life — what your life’s work will be.
Set out to do it well. And I say to you, my young friends, doors are opening to you – doors of opportunities that were not open to your mothers and your fathers – and the great challenge facing you is to be ready to face these doors as they open.
Ralph Waldo Emerson, the great essayist, said in a lecture in 1871, “If a man can write a better book or preach a better sermon or make a better mousetrap than his neighbor, even if he builds his house in the woods, the world will make a beaten path to his door.”

This hasn’t always been true — but it will become increasingly true, and so I would urge you to study hard, to burn the midnight oil; I would say to you, don’t drop out of school. I understand all the sociological reasons, but I urge you that in spite of your economic plight, in spite of the situation that you’re forced to live in — stay in school. And when you discover what you will be in your life, set out to do it as if God Almighty called you at this particular moment in history to do it.
Don’t just set out to do a good job. Set out to do such a good job that the living, the dead or the unborn couldn’t do it any better.

If it falls your lot to be a street sweeper, sweep streets like Michelangelo painted pictures, sweep streets like Beethoven composed music, sweep streets like Leontyne Price sings before the Metropolitan Opera. Sweep streets like Shakespeare wrote poetry. Sweep streets so well that all the hosts of heaven and earth will have to pause and say: Here lived a great street sweeper who swept his job well. If you can’t be a pine at the top of the hill, be a shrub in the valley. Be be the best little shrub on the side of the hill. Be a bush if you can’t be a tree. If you can’t be a highway, just be a trail. If you can’t be a sun, be a star. For it isn’t by size that you win or fail. Be the best of whatever you are.

— From the estate of Dr. Martin Luther King, Jr.

Het boek Beroepstrots bevat een interessant artikel van Edwin Lambregts over de levensvatbaarheid van de medezeggenschap. Het begint als volgt: Laatst was ik als organisatieadviseur te gast in een vergadering van een ondernemingsraad (or). Op de agenda stond de behandeling van een zojuist ontvangen adviesaanvraag, die na lang vijven en zessen met de bestuurder eindelijk op de deurmat was geland. Het betrof de voorgenomen inkrimping van de verkoopafdeling van het bedrijf.

De or-voorzitter trapte af: ‘Ik stel voor dat we de adviesaanvraag eerst pagina voor pagina doornemen, en dat we daarna een aantal vragen formuleren voor de bestuurder. Iedereen mee eens?
Ok, daar gaan we dan, pagina één …’ Frits, een or-lid dat ik onlangs had leren kennen en op mij een indruk had achtergelaten van een degelijk en precies man, nam meteen het woord: ‘Ik lees hier in de eerste alinea dat het management alle mogelijkheden kritisch tegen het licht heeft gehouden. Ik vraag me af wat hij hier bedoelt met kritisch.’
Geloof het of niet, maar de or was vervolgens een vol half uur bezig over een passende definitie van het begrip kritisch. En over hoe ze eerst maar eens met de bestuurder in gesprek moesten over of zijn opvatting over kritisch wel overeenkwam met het streven van de ondernemingsraad naar maximale zorgvuldigheid. Met kromme tenen stak ik uiteindelijk mijn vinger op: ‘Mijne dames en heren, wat vinden de medewerkers eigenlijk van dit reorganisatieplan?’
Alsof ze water zagen branden keken een aantal ogen mijn kant op. Oeps! Was de raad in de voorbije weken helemaal vergeten de achterban te consulteren.

Dit voorval is een nogal extreem voorbeeld van een probleem dat ik opvallend vaak tegenkom in Nederland medezeggenschapsland.
Na jaren als adviseur van management en ondernemingsraden te hebben gewerkt ben ik tot de conclusie gekomen dat het medezeggenschapsmodel ‘oude stijl’ stevig aan erosie onderhevig is. Er is in toenemende mate sprake van een kloof tussen de organisatiepraktijk van alledag en de rituelen die bestuurders en ondernemingsraden met elkaar opvoeren.
De veranderingen waaraan arbeidsorganisaties blootstaan worden door de medezeggenschap wel opgemerkt, en men praat er wel over (met elkaar en met het management), maar men lijkt er geen onderdeel van te zijn of te willen zijn.
Dit zijn nogal harde constateringen. U zult zich als lezer afvragen of deze conclusies wel terecht zijn. En áls ze al een kern van waarheid bevatten, of ze dan van toepassing zijn op alle ondernemingsraden in álle bedrijven en instellingen. Terechte vragen, waar ik in de loop van dit artikel antwoord op zal geven.

Is het echt zo erg? En wat valt er aan te doen?

Lees het artikel van Lambregts in het nieuwe boek Beroepstrots. Klik hier voor meer info.

Op 4 juni 2009 is Beroepstrots. Een ongekende kracht (Uitgeverij Boom, Amsterdam) verschenen: het nieuwe boek onder redactie van Thijs Jansen, Gabriël van den Brink en Jos Kole. Het is de opvolger van het succesvolle boek Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt (2005). Het nieuwe boek is op 4 juni in de Koninklijke Schouwburg te Den Haag gepresenteerd op het evenement ‘Beroepstrots: Denken, durven, doen’.

In het boek onder andere een interview met de topbestuurskundige Christopher Pollitt (Katholieke Universiteit van Leuven). Hierin zegt hij:

“Het gevaar is dat politici zich vooral richten op korte termijndoelen, bijvoorbeeld door een koersverandering aan te kondigen. Veel van dat soort veranderingen vergen echter meer tijd dan de periode dat dergelijke politici in functie zijn. Zij voelen echter sterk de druk om vooral te denken aan de eerstvolgende verkiezingen en de krant van morgen. Die haast en dat korte termijndenken staan haaks op de tijdschalen waarmee professionals op de werkvloer werken. Daar gaat het om cycli van veel langere duur, om langdurige inspanningen.
Voor mijn boek over tijd en beleid heb ik interviews gehouden met dokters. Ik herinner mij een arts in Brighton in een oud, koud en nat gebouw, heel deprimerend. De arts die ik sprak, maakte heel lange dagen. Hij had een klein, benauwd kantoortje vol met koffievlekken. Maar hij klaagde niet. Hij was een toparts. Zo’n arts is vaak tien jaar of langer aan een ziekenhuis verbonden. Hij heeft echter in toenemende mate te maken met mensen die invloed op zijn werk uitoefenen die een hele andere, veel kortere tijdshorizon hebben: consultants die even een paar weken of maanden komen en de organisatie omgooien, of managers en voorzitters van Raden van Bestuur die steeds weer ergens anders een andere functie aanvaarden.

In het ziekenhuis in Brighton, dat ik bestudeerd heb voor het boek, waren de doorlooptijden van het management twee jaar. De kwaliteit van het ziekenhuis was laag. Uit onderzoek blijkt dat de gemiddelde snelheid waarmee managers en bestuurders van ziekenhuis wisselen zelfs om het jaar is. De professionals op de werkvloer hebben echter een veel langere tijdscyclus. Iedereen weet dat het vaak wel enige tijd kost voordat je in een nieuwe organisatie goed functioneert. In het begin moet je eerst wennen aan hoe dingen lopen, en je draai vinden.
Hoe kan management en bestuur goed zijn als het elk jaar of elke twee jaar verandert?”

Voor boek Beroepstrots ga naar: klik hier.