Baas niet gewenst!

boss not wantedLaten we dit jaar beginnen met een mooie utopie die werkelijkheid is geworden. Deze wordt beschreven in het decembernummer van Harvard Business Review in de bijdrage van de bekende management goeroe Gary Hamel. De titel ervan zet al de toon: First, let’s fire all the managers1), laten we eerst maar eens alle managers ontslaan. Gaat om de hoofdvraag: waar dient een baas eigenlijk nog voor? Mooie vraag in de tijd dat er in de V.S. en overal in de wereld presidentsverkiezingen zijn .

Het bedrijf zonder baas, dat is niet iets dat Hamel uit zijn duim zuigt, maar hij heeft er een gevonden en beschrijft het functioneren daarvan. Het gaat om het Californische bedrijf Morning Star, leider in de Amerikaanse markt van tomatensaus. In dat bedrijf van 400 personen, 3 fabrieken en 700 miljoen dollar omzet, is er alleen maar een voorzitter-oprichter, Chris Rufer, en zijn personeel op de werkvloer. Er is geen hiërarchie, niemand deelt bevelen uit en niemand krijgt bevelen. Het vijftigtal managers dat een bedrijf van die omvang zou moeten hebben om zo’n ingewikkelde machine aan te sturen, is vervangen door contracten die jaarlijks worden afgesloten door elke werknemer met de collega’s die met zijn werk iets te maken hebben (gaat om 10 tot 30 collega’s).

Van zelfdiscipline tot sanctie

Het geheel is geformaliseerd in precieze regels en afspraken die uit te voeren taken en te behalen targets vastleggen. Elk van de 23 winstcentra is verantwoordelijk voor de onderhandelingen met leveranciers. En er is geen beperking op de aankoop van materieel. Elke werknemer kan tot een bedrag van 8000 dollar welke machine dan ook aanschaffen. Maar hij moet dan wel aan zijn collega’s verantwoorden of die investering wat oplevert, en in welke mate. Hetzelfde geldt voor het aanstellen van nieuw personeel. De disciplinering gaat op een natuurlijke manier door controle van anderen en de eventuele daaruit voortvloeiende sancties, in termen van reputatie en salaris. Want er is een jaarlijks overzicht van de prestaties, hoe collegiaal die ook is, die elke werknemer ertoe aanzet om de balans op te maken en verantwoording af te leggen van het gebruik dat hij heeft gemaakt van de middelen van het bedrijf.
Noodzakelijke voorwaarde voor een dergelijke manier van werken is dat alle informatie, daarbij inbegrepen de financiële, toegankelijk is voor iedereen, en dat een procedure bestaat in het geval van conflicten, met bemiddeling en, indien noodzakelijk, met het vormen van een jury2).

Het risico van middelmatigheid

Het voordeel van een dergelijk systeem is dat men zich bevrijdt van – wat Hamel noemt – de “management belasting”. Want een hiërarchisch apparaat kost het een en ander. Als je ervan uitgaat dat men over het algemeen één manager aanstelt voor elke tien personen, en dat men dan niet moet vergeten dat er ook weer hogere managers zijn om de lagere aan te sturen, dan kom je al snel uit op 111 managers om 1000 werknemers aan te sturen. En als we er dan even van uitgaan dat die personen minstens drie keer zoveel verdienen als een werknemer op de werkvloer, dan zijn de totale salariskosten daardoor een derde hoger.

Dat is niet het enige bezwaar tegen managers. Vaak worden zij er ook van beschuldigd dat zij hun persoonlijke belangen voor die van het bedrijf laten gaan, dat zij te ver afstaan van de werkvloer, dat zij elke innovatie afremmen, ja zelfs verstikken onder een deken van bureaucratische terughoudendheid en dat zij de werknemers demotiveren door hen elke vrijheidsgraad te ontnemen. Bovendien bewijst Morning Star dat een dergelijke platte organisatie effectief kan zijn, omdat dit bedrijf over de afgelopen twintig jaar een enorme groei  in dubbele cijfers heeft laten zien van omzet en winst.

Er zijn maar weinig bedrijven die op een dergelijke zelfgestuurde manier functioneren. Er zijn wel ervaringen opgedaan met coöperatieve organisaties, zoals in de open source gemeenschappen die door vrijwilligers worden gedragen, maar daarbij gaat het niet om een zelfde soort stevige organisatie met een commercieel doel. Want de struikelblokken op weg naar zelfsturing zijn talrijk, en betreffen factoren die organisatie en cultuur betreffen.

Op het praktische niveau is vooral het proces van aanstelling van nieuwe medewerkers erg kwetsbaar. Het duurt een jaar om een nieuwe medewerker zo te vormen dat hij goed kan functioneren in zo’n bedrijf, en velen halen dat niet eens. De vrijheid en verantwoordelijkheid die nodig zijn in zo’n bedrijf geven soms een ongemakkelijk gevoel. Daar komt bij  dat de onmogelijkheid om hogerop te komen niet iedereen bevalt en dat dit ertoe leidt dat er informele nieuwe hiërarchische structuren ontstaan die gebaseerd zijn op reputatie en invloed.

In een speelveld waar machtsverhoudingen en aantrekkingskracht van machtsuitoefening die inherent zijn aan de menselijke soort, niet zomaar als bij toverslag verdwenen zijn, is het niet gezegd dat de nieuwe hiërarchische verhoudingen effectiever zullen zijn dan de traditionele. In een traditionele organisatie trekt de baas de rol van politieagent naar zich toe en bewaakt en bestraft hij de slechte elementen. Die taak toevertrouwen aan de gemeenschap van werknemers is riskant. Als iemand zijn buurman niet durft af te vallen, dan komt men terecht in een negatieve spiraal van middelmatigheid. Omgekeerd kan de voortdurende controle door collega’s ook onverdraaglijk worden. Tenslotte is het de figuur van de ingenieur-manager geweest die aan het eind van de negentiende eeuw aan de basis heeft gestaan van de moderne onderneming.
Yves Morieux, partner van de Boston Consulting Group ziet in dergelijke initiatieven (als Morning Star) pogingen om “stiekem een ideologie te introduceren – die feitelijk het toppunt van technocratie is, maar dan onder het mom van een strijd tegen hiërarchische machtsuitoefening. Dat leidt tot de ergste misstanden, tot stress of tot verhoudingen die feitelijk gebaseerd zijn op interne klant-leverancierscontracten”.
In een eerder nummer van hetzelfde tijdschrift3) heeft deze consultant niettemin zelf ook een herziening bepleit van het hiërarchisch functioneren van bedrijven, zonder de managers aan de kant te schuiven, maar door hen de rol te geven van scheidsrechter en facilitator, zodat hun medewerkers zelf de problemen kunnen aanpakken waar die zich in de praktijk voordoen.

Hiërarchieën aan het eind van hun Latijn

Er is immers bijna niemand meer die er nog aan twijfelt dat de traditionele hiërarchische structuren op hun laatste benen lopen. Onder de gecombineerde druk van de enorme rol die de financiële factor in bedrijven is gaan spelen (en die de invloed van bestuurders/managers en werknemers vermindert), de groeiende complexiteit van de doelen die bereikt moeten worden (die tegenstrijdig zijn) en van de steeds sterker wordende individualisering, is het traditionele management nog maar een schaduw van wat het ooit was.
In zijn laatste boek4) vertelt socioloog François Dupuy hoe de directies van bedrijven de controle hebben verloren en hoe vaak elke poging van het management om de macht weer in handen te krijgen door procesmanagement en verslaglegging zich vertaalt in alleen nog maar grotere rampen.

Zijn collega Hubert Landier schrijft erover hoe medewerkers zich in zichzelf terugtrekken en hoe zich dat vertaalt in een destructief gebrek aan betrokkenheid. Een ingenieur die twintig procent minder productief is, vertaalt zich in veertig verloren werkdagen per jaar. De oplossingen hiervoor komen allemaal neer op dezelfde thema’s: minder hiërarchische niveaus, transparantie van informatie, vertrouwen, eenvoud…  Deze herovering door individuën van de collectieve ervaring die een onderneming is, zou een van de prioriteiten moeten zijn voor bestuurders in de komende tien jaar. En tegen die achtergrond is het succes van Morning Star bemoedigend. Dit voorbeeld laat zien dat er op het gebied van vernieuwing van het management nog een wereld te winnen valt.

Philippe Escande: Au pays de l’entreprise sans chef – Le conte de Noël de Gary Hamel
Vertaling uit het Frans door Thijs Jansen


Links en referenties

E-mail auteur: pescande@lesechos.fr

1)  First, let’s fire all the managers, Harvard Business Review, december  2011.

Klik hier om een podcast van een interview met Gary Hamel: Fire all the managers te beluisteren.

2) Meer over dit onderwerp: http://self-managementinstitute.org

3) Smart Rules: six ways to get people to solve problems without you, Harvard Business Review, september 2011.

4) François Dupuy, Lost in Management. éd. du Seuil, 2011

Website van Gary Hamel: www.garyhamel.com

 

 

Nieuwsbrief ontvangen?

Wij houden u graag op de hoogte van actuele ontwikkelingen binnen Stichting Beroepseer.  Wilt u onze nieuwsbrief ontvangen? Dan kunt u zich hieronder aanmelden.

Contact

Adres:
Godfried Bomansstraat 8, Unit 15
4103 WR Culemborg

Email:
info@beroepseer.nl

© Stichting beroepseer