Redactie Beroepseer

Wat een goed initiatief om een website als deze in het leven te roepen. Jammer dat ik er pas onlangs achter kwam dat deze site bestaat. (Ben meteen lid geworden, een fotootje volgt nog). Dat is dan wel een aandachtspunt denk ik.
Wanneer jullie willen dat steeds meer professionals lid worden van dit forum, dat tot doel heeft de professional weer de ruimte (terug) te geven die hij verdient, zou er wellicht wat steviger gecommuniceerd mogen worden over het bestaan van de Stichting. Ik zal in ieder geval in mijn organisatie de naam geregeld laten vallen en een link laten plaatsen op ons intranet.

Ik ben directievoorzitter van een school voor voortgezet onderwijs in het zuiden des lands. Een brede scholengemeenschap van gymnasium tot en met leerwegondersteunend onderwijs. We hebben op dit moment 1654 leerlingen en er werken zo’n 200 medewerkers dagelijks aan goed onderwijs voor al die pubers, die elk op hun manier hunkeren naar ontwikkeling.
Sinds mijn aantreden in maart 2008 maak ik samen met mijn directieteam werk van het ruimte geven aan de vaklui in de school die dagelijks oog in oog staan met leerlingen en ouders. Kenniswerkers aan het front. Frontwerkers zoals ze in het boek ‘Beroepseer, een ongekende kracht’ genoemd worden. (Overigens een absolute aanrader, mooie mix tussen praktijkverhalen en wetenschap over dat wat zal bijdragen tot beter onderwijs, maar ook tot betere zorg, betere dienstverlening enz. )

We hebben het afgelopen schooljaar een teamorganisatie ingevoerd die hulpmiddel moet zijn in een structurele communicatie onder professionals over de essentie van hun werk. Tegelijk biedt de teamstructuur een basis voor het stimuleren van meer eigenaarschap van het primaire proces in de klas voor die professionals. Daarnaast hebben we een personeelsbeleid ingevoerd dat gericht is op presteren en ontwikkelen. Waarbij het ontwikkelen van de medewerker in dienst staat van het verbeteren van de leerresultaten van de leerlingen. De invoering hiervan mag je slechts instrumenteel noemen. Het zijn HR instrumenten die als veerboot gezien moeten worden, net als de andere organisatiestructuur. Met een nieuwe structuur heb je immers nog geen nieuwe cultuur. En daar willen we uiteindelijk wel naar toe.

We hebben de ambitie om de school te leiden als een organisatie waar professionals echt het verschil maken. In de zin van zoals Drücker deze stijl in 6 punten samenvat: dat we voortdurend stilstaan bij de centrale vraag: ‘wat is onze taak?”, dat de verantwoordelijkheid voor de resultaten van het werk bij de professionals ligt, dat continue innovatie een verantwoordelijkheid is van elke professional, dat kenniswerk continue leren en scholen vereist, dat het bij kenniswerk niet om de kwantiteit van de output gaat, maar om de kwaliteit en dat de professional gezien wordt als een asset en niet als een kostenpost.
Of zoals Aristoteles het in het artikel van de heer Gabriël Antonio in het eerder genoemd boek zo inspirerend weet te zeggen: ‘de belangrijkste kwaliteit van een leider is een gemeenschap van vrienden te creëren: de leider zou in staat moeten zijn de grootst mogelijke diversiteit aan werkelijkheden die van invloed zijn op de diverse meningen en gevoelens van de medewerkers te begrijpen. Tegelijk moet hij in staat zijn over deze werkelijkheden te communiceren en ze met elkaar te verbinden, zodat een gemeenschappelijke wereld ontstaat.

Het gaat er bij een goede leider dus niet om mensen aan zichzelf of zijn organisatie te binden, maar om de diverse werelden en opinies op elkaar te laten aansluiten in een gedeelde wereld die door alle deelnemers herkend wordt en daarmee en open scheppingsruimte biedt’.

Zoals gezegd: de structuur ligt er in mijn school, de HR instrumenten zijn (bijna) ingevoerd, het besef en de wil bij de schoolleiding om ruimte te geven aan professionals is er, maar daarmee heb je nog geen ander, professioneel, gedrag in je organisatie. Die stap is wel al voorzichtig gezet en het doorstappen staat met stip op nummer 1 van onze beleidsagenda voor de komende jaren.
We zullen niet de eerste en de enige zijn die deze stappen zetten. Daarom zou ik graag ervaringen willen horen van directeuren en/of bestuurders en/of wetenschappers die al een stuk verder zijn en ook serieus werk (willen) maken van het leidinggeven aan professionals.

Binnen mijn eigen school hebben we vorig jaar een ‘Academy’ opgericht. Deze is niets meer of minder dan een zestal bijeenkomsten van de schoolleiding, waarin ontwikkelingen in de school door onszelf of door een deskundige buitenstaander worden belicht. Het simpele doel is scholing van de schoolleiding op een inspirerende en prikkelende manier.
Misschien is er wel een collega in het land, van binnen het onderwijs, of misschien nog liever van buiten het onderwijs, die dit leest en bereid is om zijn of haar ervaringen over hoe realiseer je een professionele cultuur te komen vertellen in een volgende ‘Academy’.

Mail kan naar j.fasen@connectcollege.nl

Betekenis in werk ontbreekt: 1 op de 7 Nederlanders geniet van werk

Persbericht, Leusden, 12 oktober 2007

Werknemer mist ‘betekenis’, bedrijven presteren daardoor minder. Betekenis in werk ontbreekt: slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van werk. Nederlandse werknemers zijn best tevreden met hun werk maar zijn minder te spreken over de organisatie en het management. Vooral blijkt de Nederlander werk niet of nauwelijks als betekenisvol te zien.

Dat blijkt uit het eerste nationale onderzoek naar de betekenis van werk gehouden door adviesbureau Turner in samenwerking met Mercer.

Turner ondervroeg in totaal 499 Nederlanders. Het onderzoek van Turner staat haaks op recente onderzoeken naar onder meer geluk op het werk. Het is uiteindelijk het salaris als de belangrijkste ‘betekenisgever’ wordt gezien.
Turner is zeer teleurgesteld met deze uitkomsten. “We bevinden ons nog steeds in een soort van postindustrieel tijdperk. De Nederlandse werknemer voelt zich nog steeds een loonslaaf en ziet te weinig uitdaging in z’n werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders hecht betekenis aan werk in de zin van persoonlijke groei en relevante bijdrage aan de samenleving. Gezien de huidige tekorten op de arbeidsmarkt heeft Nederland een probleem”, aldus Maaikel Klein Klouwenberg, directeur bij Turner.

Maaikel Klein Klouwenberg, arbeids- en organisatiepsycholoog: “Ik vind het schokkend om te zien hoe het werk wordt ervaren. We hebben een moreel-ethisch economisch probleem in Nederland. Het management wil vanaf dag één dat iemand in dienst komt, controle uitoefenen. We standaardiseren te veel. Uit ons onderzoek blijkt dat ‘betekeniswerkers’ harder werken, loyaler zijn, innovatiever zijn en dat het vakmensen zijn. Ik zou willen dat het werk weer als eervol en leuk wordt ervaren. Waar vakmanschap weer tot kunst wordt verheven. De machinist, de postbode en de onderwijzer werden vroeger gezien als vakmannen, nu als vervangbare middelen. Medewerkers worden niet gestimuleerd om verantwoordelijkheid te nemen, maar om uit te voeren….”
“De reden dat we dit onderzoek hebben uitgevoerd is dat wij nieuwsgierig zijn naar de diepere drijfveren van de werknemer. Zien zij werk als een noodzakelijkheid? Of halen ze er ook betekenis uit. En kun je er vervolgens als werkgever er voor zorgen dat je bedrijf een excellente prestatie levert? Iets wat knap lastig is als slechts 15% ‘betekeniswerkers’ zijn.”

Dat er nog veel werk is te verzetten blijkt wel uit de bevindingen van Turner:

– Slechts een kwart van de Nederlandse medewerkers geeft aan dat hun direct leidinggevende hen regelmatig coacht en ongeveer één derde speelt een actieve rol in de ontwikkeling van hun medewerkers.

– De helft van de respondenten heeft het gevoel dat hun organisatie goed gemanaged wordt en heeft er vertrouwen in dat de directie eerlijk communiceert. Slechts de helft geeft aan dat er regelmatig wordt gecommuniceerd terwijl dit wel als belangrijk wordt gezien.

– De Nederlandse werknemer voelt zich autonoom en voldoende toegerust om het werk uit te voeren. Meer dan 8 van de 10 medewerkers vinden dat ze voldoende gezag hebben en dat ze over de juiste instrumenten en tools beschikken om hun werk goed te verrichten. Bovendien vindt meer dan 70% dat ze uitgedaagd worden door hun werk. Echter, slechts 5 van de 10 medewerkers geven aan aangemoedigd te worden om verbeteringen aan te brengen en om te innoveren.

Klein Klouwenberg: “Hoewel het zo basaal klinkt moeten organisaties verantwoordelijkheid delen, vakmanschap in ere herstellen, waardering en aandacht geven en niet bang zijn om de controle te verliezen. En ja dat moet je wel gewoon netjes honoreren. Er zijn drie bewezen aanpassingen in organisaties nodig om betekenis van werk te stimuleren:
1.Geef verantwoordelijkheid, koester vakmanschap.
2.Pas managementstijl aan: geef waardering en laat controle (deels) los.
3.Betrek klant in groei: stimuleer direct klant contact voor de medewerker”.

Wat belangrijk is om te ontdekken is dat betekenis bijdraagt aan loyaliteit. De mate van betekenis die aan het werk wordt verleend heeft invloed op de getoonde inzet.
Respondenten die betekenis hechten aan sociale relaties en persoonlijke groeifactoren, vinden meer betekenis in het werk. 50% Van de Nederlandse werknemers heeft het gevoel een lange termijn toekomst bij de huidige werkgever te hebben en loopbaandoelen te kunnen realiseren.
Carrièretijgers vertrekken sneller.

Uit het onderzoek van Turner blijkt dat ambitieuze medewerkers die werken om te voorzien in een inkomen of in persoonlijke groei, eerder geneigd zijn de organisatie te verlaten dan de groep respondenten die werkt om te voldoen aan de behoefte van sociale zekerheid.

Voor meer informatie:

Maaikel Klein Klouwenberg

T: (033) 285 93 00

E: mkk@Turner.nl

I: www.turner.nl

Trots zijn op  mooi werk

Door Wilfried van der Bles

De lonen zijn er belabberd, de regelneven oppermachtig en werken doe je er met de stopwatch in de hand. (Voor)oordelen zijn er genoeg over het werken in de gezondheidszorg, het onderwijs en andere non-profitsectoren. Inderdaad, voor het grote geld moet je er misschien niet zijn. Maar er wordt wel met hart en ziel gewerkt door mensen die verknocht zijn aan ’hun’ school, of er voldoening uit halen om hun patiënten weer uit de put te krijgen. Het is mooi werk in de zorg en in het onderwijs.

De Stichting Beroepseer timmert al een paar jaar aan de weg met haar taaie gevecht tegen de verloedering van onderwijs en zorg. Inmiddels kan de stichting wijzen op de eerste successen: ’Hoe kunnen we de trots en daarmee de kwaliteit in ons werk terugkrijgen?’
De afgelopen maanden hebben duizenden mensen, werkzaam in de zorg en in het onderwijs, de website van de Stichting Beroepseer bestookt met suggesties om hun werk leuker en aantrekkelijker te maken.In haar taaie gevecht tegen de verloedering van onderwijs en zorg – sectoren die in een dodelijke greep zouden zijn gekomen van managers ten koste van het werkplezier van leraren, artsen, verpleegkundigen en verzorgenden – riep de stichting het personeel op zelf met ideeën te komen. Die zijn inmiddels doorgespeeld naar de ministers en staatssecretarissen van onderwijs en volksgezondheid.
Dat de politieke elite in Den Haag de boodschap van de stichting heeft begrepen blijkt uit hun videoboodschappen op diezelfde site (www.beroepseer.nl).
Maar vooral ook uit concrete acties. Zo adviseert een commissie onder leiding van Ser-voorzitter Alexander Rinnooy Kan minister Ronald Plasterk (onderwijs) om leraren beter te belonen naarmate ze hoger zijn opgeleid, een teken dat vakkennis weer op prijs wordt gesteld. En staatssecretaris Jet Bussemaker (volksgezondheid) presenteerde een actieplan tegen bureaucratie in de AWBZ, zodat ’professionals’ meer ruimte krijgen hun werkplezier te vergroten.Voor Thijs Jansen en Alexandrien van der Burgt, initiatiefnemers van de Stichting Beroepseer, zijn dit hoopvolle tekenen.

Van der Burgt, in het dagelijks leven consultant bij een organisatie voor loopbaanbegeleiding en outplacement: „Jet Bussemaker is een moedige vrouw. Helaas heeft ze te maken met situaties die ze ook niet zo maar van vandaag op morgen kan veranderen. Maar op diverse ministeries zijn er ambtenaren die het nu ook zien. Ze lopen stage bij mensen ’uit het veld’, uit onze achterban. Die ambtenaren leefden vaak in een eigen werkelijkheid en nu zien ze een keer wat er in het echt gebeurt. En het werkt ook andersom, want in het veld bestaan soms ook gekke ideeën over Den Haag. Niet alle ellende komt daarvandaan.
Zo bestond bij zorginstellingen het idee dat ze van Den Haag elk jaar een arboverslag moesten maken. Dat bleek niet waar te zijn.”

Twee jaar geleden, in 2005, verscheen onder de titel ’Beroepszeer’ een dik zomernummer van het blad Christen-Democratische Verkenningen, met bijdragen van de juriste Dorien Pessers, de cultuursocioloog Gabriël van den Brink, de filosoof Ad Verbrugge, en Thijs Jansen, de hoofdredacteur die nu moeilijke tijden doormaakt doordat het CDA hem uit zijn functie wil ontslaan, naar eigen zeggen omdat zijn blad te kritisch is over de partij. Teneur van alle artikelen in ’Beroepszeer’: er is een kloof tussen de top en werkvloer in zorg en onderwijs. Schaalvergroting, efficiencyslagen, richtlijnen, protocollen en een massa managers hebben wat eens trotse professionals waren – leraren, artsen, verpleegkundigen – gedegradeerd tot nederige uitvoerders van wat door de managers en bestuurders wordt verzonnen.
Waar is het respect voor hun vakkennis gebleven? Waar het zelfrespect, de beroepseer?
Om met Geert Mak te spreken die aan de bundel ook een bijdrage leverde: „Er is sprake van een groeiende korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast, die parasiteert op winst en rendement, die ons uitvoerders het leven steeds zuurder maakt, de nieuwe nomenklatoera, de arrogante regentenkliek van deze tijd.”

Het is niet gezegd dat er in de zorg of het onderwijs geen mensen meer te vinden zouden zijn die met liefde en plezier hun werk doen (zie de portretten in deze bijlage), maar Jansen en Van der Burgt hebben een punt. Jansen wijst op onderzoek van de economie-hoogleraar Alfred Kleinknecht die aantoonde dat het aantal managers explosief is gegroeid: van twee procent in 1971 naar zes procent in 1998.
Nederland spant daarmee binnen Europa de kroon. In het onderwijs zijn leraren nu coaches die hun leerlingen competenties moeten bijbrengen in plaats van vakleerkrachten die kennis overdragen. In de zorg hebben verpleegkundigen vanwege hoge werkdruk geen tijd voor een praatje aan het bed. Door taakafsplitsing wordt van verplegenden en verzorgenden een soort lopende bandwerkers gemaakt. Ook artsen en specialisten ontkomen niet aan de beheersingsdrang van de politiek, de verzekeraars of van hun eigen bestuurders. Vergelijk dat eens met hoe het zo’n dertig jaar geleden was. Van der Burgt: „Toen had de professional veel status. De leraar, de dokter, de notaris, de burgemeester. Als je naar de dokter ging luisterde je naar hem. Nu is er internet. Patiënten vinden in no time de benodigde informatie. Ze zijn geëmancipeerde burgers. Dat leidt tot een andere, meer gelijkwaardige rol met de professional.”

Jansen ziet het nieuwe regentendom van de managers als resultaat van twee ontwikkelingen: „Enerzijds het streven naar efficiency en kostenbesparing. Anderzijds de emancipatie van de burger die hogere eisen ging stellen aan de dienstverlening. Het ging er dus om de kosten terug te dringen en tegelijk de burger meer kwaliteit te bieden.”
„De kwaliteit is als een stiefkind behandeld. Het is een misvatting te denken dat die erop vooruitgaat door meer regels en controle. Maak werknemers zelf verantwoordelijk voor hun werk. Dat levert meer kwaliteit op dan regels. Professionals moeten problemen kunnen analyseren in hun context. Die is niet in algemene regels te vatten. Een huisarts die een overspannen patiënt op zijn spreekuur krijgt, kan op ideeën komen waarin geen protocol of richtlijn voorziet. Hij kan weten: in het gezin van deze man is een gehandicapt kind waarmee de laatste tijd veel aan de hand is geweest. Richtlijnen en managers zijn dodelijk voor de creativiteit van de werkvloer.”

Misvatting twee is, aldus Jansen en Van der Burgt, dat kosten alleen zijn te besparen door efficiencyslagen, bezuinigingen, strenge regels en controle. „Die verpleegkundigen die geen tijd meer hebben voor een praatje aan bed. Zij kunnen in zo’n gesprek juist dingen signaleren die anders verborgen blijven. Die gesprekjes zijn niet te duur, maar juist kostenbesparend.” Jansen: „Voor echte gesprekken is geen tijd meer. Dat zie je overal. Politieagenten worden door hun managers gedwongen zoveel mogelijk boetes uit te schrijven. De politiek trekt nu geld uit om radicalisering van jongeren tegen te gaan. Maar wie zijn de ogen en oren van de samenleving? Dat zijn artsen, leraren en agenten. Gun hun daarvoor dan ook de tijd. Bedenk hoeveel kosten je daarmee kunt besparen.”

Jansen vreest dat de cultuur van wantrouwen, controle en afrekening het begin van het einde is van onze cultuur van respect voor de ander, of het nou de burger is of de werknemer. „Dat is onze diepste drijfveer. Wij verzetten ons tegen de verarming van de aandacht voor de ander, dat gebrek aan respect. Zo wordt een in eeuwen opgebouwde cultuur te grabbel gegooid.”

Van der Burgt: „Bureaucratie en marktwerking zijn verstikkend. Zie wat er gebeurt in de thuiszorg, waar verzorgenden met een vast dienstverband worden vervangen door goedkope alfahulpen zonder dienstverband. Schandalig! Het klopt juridisch en is economisch voordelig, maar moreel verwerpelijk.”

Wat nu? Nee, Jansen en Van der Burgt willen de marktwerking niet helemaal terugschroeven. Niet terug naar de jaren zeventig. Maar ze pleiten voor nieuwe, creatieve initiatieven. Zoals van de verpleegkundigen die zich in een coöperatie hebben georganiseerd en zich aan zorginstellingen verhuren, maar wel eigen baas zijn (www.buurtzorgnederland.com).

Jansen: „Zoiets zouden leraren ook moeten doen. Waarom geen maatschappen die zich aanbieden aan scholen? Zo blijven ze ook niet voor jaren plakken aan dezelfde school, kunnen ze nog eens verkassen.” Het zijn geen radicale dingen die de stichting wil. Jansen: „Wij doen niet aan vijanddenken. Onze kracht is om partijen met elkaar in gesprek te brengen. We stimuleren professionals om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en bestuurders om duurzaam verantwoord te ondernemen met respect voor de mens.”

Met toestemming overgenomen uit dagblad Trouw 8 september 2007: https://www.trouw.nl/home/trots-zijn-op-werk-mooi~a1041c85/