Loyaliteit staat voor trouw, aldus Van Dale. Trouw aan een verplichting of een verbintenis, staat er dan bij. Maar laten we daar maar aan toevoegen: trouw aan (groepen van) personen. En leiderschap, daarover weet Van Dale niets meer te melden dan dat die term staat voor “leider zijn”, en dat is iemand die leidt of bestuurt.
Mijn stelling is dat loyaliteit een cruciale eigenschap is voor iedereen die met mensen werkt. Als je niet een forse mate van loyaliteit naar je collega’s, je medewerkers en je bazen tentoonspreidt, dan ben je nergens. En die loyaliteit moet ook echt uit je hart komen. Sommigen zouden zeggen: die loyaliteit moet authentiek zijn.
Maar tegelijkertijd lijken er in eerste aanleg, grenzen te zijn aan dat begrip loyaliteit. Je kunt niet tot in het oneindige loyaal zijn aan alles en allen met wie je te maken hebt. Al was het maar omdat iedereen per definitie verschillende loyaliteiten zal kennen, en die loyaliteiten her en der met elkaar kunnen botsen. Je kunt niet altijd de kool en de geit sparen als bijvoorbeeld je eigen (ambtelijke of politieke) baas precies iets anders wil dan je medewerkers. Die situatie heb ik maar al te vaak meegemaakt. Dan moet je soms heel vervelende knopen doorhakken, die mensen pijn doen en die soms ook ervaren kunnen worden als “niet loyaal”. Maar ik ben ervan overtuigd dat, als je in zo’n situatie open bent over het spanningsveld waarin je een knoop moest doorhakken, en als je ook toelicht waarom de afweging aldus is uitgevallen, niemand echt aan je loyaliteit zal twijfelen. In die zin blijkt loyaliteit toch een begrip zonder grenzen te zijn.
Wat heeft dat nou met leiderschap te maken? Van alles, vind ik.
Om te beginnen: ook leiderschap is een cruciale eigenschap voor iedereen die met mensen werkt, zeker voor leidinggevenden. Dat is ongeveer per definitie zo. En ook hier geldt weer dat velen (terecht) zullen zeggen: het gaat om authentiek leiderschap. Wat dat precies inhoudt, weet ik ook niet, maar één van de kenmerken lijkt me dat leiderschap op de cruciale momenten altijd uit je “hart” moet komen en dus nooit een toneelstukje mag worden.
Ik denk ook dat er uiteindelijk geen grenzen zijn aan het begrip leiderschap. Je kunt en mag nooit een knopje omzetten waardoor je op enig moment geen leider bent (behalve in je privé-situatie dan).
Maar hoe verhoudt dat zich dan tot het evidente feit dat elke (ambtelijk) leider toch altijd een politieke baas heeft? En hoe ga je in dit verband om met alle loyaliteiten die je hebt?
In mijn loopbaan heb ik dat altijd ondervonden als een natuurlijk spanningsveld rond begrippen als leiderschap en loyaliteit, waar je, juist als leider, gewetensvol mee moet omgaan. En als je dat doet, is er helemaal geen paradox tussen die twee begrippen, maar is juist een mooie wisselwerking mogelijk.
Laat ik het wat concreter maken. Ik heb maar al te vaak meegemaakt dat bewindslieden iets wilden wat ik (als DG) onverstandig vond en wat ook botste met wat vanuit mijn medewerkers verstandig werd gevonden. Het slechtste wat je dan kunt doen, is je daar te gemakkelijk bij neerleggen. Loyaliteit is geen hondentrouw. Er is niets deloyaals aan om, op basis van je ambtelijk leiderschap, bewindslieden tegen te spreken en van adviezen te voorzien die anders luiden dan ze zelf waarschijnlijk zouden hebben bedacht. Sterker nog: ik vind dat je pas dan echt loyaal bent naar je politieke leiding, wanneer je hem/haar ook tegenspreekt op de momenten dat jij vindt dat die tegenspraak nodig is, ook als dat ongevraagd is. En goede bewindslieden stellen dat ook op prijs. Mijn ervaring is dat tegenspraak bijna altijd op prijs wordt gesteld, mits goed onderbouwd, goed verwoord en goed getimed. En dat gebrek aan tegenspraak uiteindelijk het vertrouwen van bewindslieden in hun topambtenaren eerder ondermijnt dan vergroot. Want bewindslieden realiseren zich in het algemeen dondersgoed dat zij baat hebben bij tegenspraak. In die zin hoort tegenspraak bij loyaliteit; het is er een onmisbaar onderdeel van. Een goed (ambtelijk) leider is dus pas echt loyaal naar zijn/haar bewindslieden, als hij/zij hen ook tegenspreekt op momenten dat dat opportuun is. En het is onderdeel van je ambtelijke professionaliteit om daarbij de juiste maatvoering, timing en bewoordingen te vinden.
En je moet je realiseren dat er uiteindelijk grenzen zijn aan hoe je daarmee omgaat. Je spreekt je bewindspersoon niet publiekelijk tegen, maar binnenskamers. En je spreekt alleen maar tegen in een fase waarin dat vruchtbaar kan zijn, te weten in de fase waarin bewindslieden nog bezig zijn met hun standpuntbepaling. Uiteindelijk is politieke besluitvorming het domein van bewindslieden, niet van ambtenaren. Daarin zie je dus grenzen van hoe je omgaat met leiderschap en loyaliteit. Maar leiderschap en loyaliteit zijn en blijven, in zichzelf, mijns inziens onbegrensde begrippen die zich laten combineren.
Ik vind dus dat je ambtelijke professionaliteit pas op peil is, wanneer je loyaliteit en leiderschap zodanig kunt vormgeven, dat je ze niet als paradoxaal ervaart, maar als complementair. Weliswaar complementair in een af en toe moeilijk spanningsveld, maar daarmee goed omgaan, is juist cruciaal onderdeel van je ambtelijke professionaliteit.
Rob Kuipers
ABD TOP Consultant
(ABD = Algemene Bestuursdienst van het Ministerie van Binnenlandse Zaken)
Op woensdag 23 november 2011 wordt voor de veertiende keer de Overheidsmanager van het jaar gekozen. De keuze is tussen drie genomineerden: Barend Rombout, hoofd Bureau Frontlijn van de gemeente Rotterdam; Paul Huijts, directeur-generaal volksgezondheid van het Ministerie van VWS en Peter Teesink, directeur Sociale Werkvoorzieningsbedrijf Iederz van de gemeente Groningen.