Redactie Beroepseer

Annemarie van Dalen: ‘We houden de echte vernieuwing in de zorg tegen’

Geschreven op 19 januari 2016. Gepost in Blogs, Zorg.

Organisatie-antropoloog Annemarie van Dalen denkt al zo’n twintig jaar na over vernieuwing in de zorg. Sinds november 2015 is zij de nieuwe directeur van De Opvoedpoli/Care Express, een instelling voor integrale jeugdhulp en jeugd GGZ. Voor haar promotie in 2012 deed zij onderzoek naar twee innovatieve zorgorganisaties, Buurtzorg en Esdégé-Reigersdaal. Titel van haar proefschrift: Zorgvernieuwing – Over anders besturen en organiseren.
Het tijdschrift Lucide – voor bestuurders en toezichthouders in zorg en welzijn – interviewde Van Dalen vanwege haar benoeming voor het winternummer dat als thema heeft vernieuwing in governance.
Met haar benoeming is Van Dalen toegetreden tot het gremium der bestuurders in de Nederlandse zorg. De eerste vraag van interviewer Pierre de Winter luidt dan ook:

Nu wordt u dus zelf bestuurder. Waarom eigenlijk?
Van Dalen: “De vraag van De Opvoedpoli kwam langs precies op het moment dat het bij mij begon te kriebelen. Ik maak me al jaren hard voor vernieuwing in de zorg in verschillende rollen. Nu wilde ik daar vanuit een andere verantwoordelijkheid mee aan de slag”.

Spannende stap voor iemand die tot nu toe vooral vanaf de zijlijn heeft geopereerd. Bent u niet bang uzelf tegen te komen?
“Nou, dat met die zijlijn valt wel mee hoor, maar ik kom inderdaad mensen tegen die zeggen benieuwd te zijn of ik m’n ideeën ook in deze rol zal realiseren. Maar dat is voor mij juist te reden om het te doen”.

Wat maakt De Opvoedpoli de moeite waard?
“De Opvoedpoli heeft een heel heldere visie: doen wat nodig is voor kinderen en gezinnen. Dat betekent snelle hulp, geen wachtlijsten en altijd bereikbaar zijn. Maar ook verbinden van jeugdzorg en jeugd GGZ en nieuw aanbod ontwikkelen voor vragen van cliënten die over de grenzen van het bestaande heen gaan. Daar liggen nog ontzettend veel mogelijkheden. Het is een eigenwijze organisatie waar creatieve mensen werken die zich niet laten belemmeren door ‘dat kan niet’ of ‘dat mag niet’. Dat past precies bij mij. Maar ook wij merken dat het lastig is om daaraan vast te houden onder de huidige verantwoordings- en systeemdruk. En daarbij moeten ook wij ons herbezinnen over de vraag hoe we toegevoegde waarde blijven leveren in een veranderend zorglandschap. Dat zie ik als onze uitdaging en daar werk ik met ontzettend veel plezier aan”.

Nieuwe managementsspeak

Op de vraag of het met de zorgvernieuwingen de goede kant opgaat, antwoordt Van Dalen:
“Tien jaar geleden – toen ik aan het onderzoek begon voor mijn boek – was men nog volop zoekende naar de richting die het op moet met de zorg. Nu zie je dat de transformatie van de samenleving ook vorm krijgt op hele andere plekken. Overal zegt men nu: ‘We moeten minder regels, minder procedures, minder systemen hebben en de menselijkheid en de reden van het bestaan weer voorop zetten. Maar het probleem is nu dat dát de nieuwe managementspeak is geworden. Men adopteert de woorden, maar niet de praktijk die daarbij hoort. Ik ben daar niet per se negatief over, want ik ben een optimistisch mens en zie echt wel dat er veel verandert. Maar tegelijkertijd: als ik kijk naar de mate waarin we die taal van verandering tegenwoordig gebruiken, dan zouden we helemaal geen themanummer over vernieuwing van governance meer nodig hebben. Helaas is dat niet het geval. Er zit dus een discrepantie tussen hoe we er in de samenleving over praten en wat er werkelijk gebeurt”.

Kijken we naar de governance, waar zit die discrepantie dan?
“Er wordt met name onvoldoende kritisch gekeken maar de eigen sturing. Instellingen zijn momenteel enorm hard bezig om te voldoen aan de eisen en criteria die gemeenten, inspectie en verzekeraars aan ze stellen. Maar dat instrumentarium van zorginkoop en klassieke kwaliteitsmeting gaat de zorgvernieuwing die ik voorsta niet dichterbij brengen”.

Wat nodig is zijn lef en kennis

Volgens Van Galen houden we de echte vernieuwing in de zorg tegen: “We houden met z’n allen een soort papieren werkelijkheid in stand waarvan we eigenlijk allemaal vinden dat het anders moet. We weten bijvoorbeeld dat de relatie tussen cliënt en hulpverlener in hoge mate bepalend is voor de kwaliteit van de zorg die wordt geleverd. Dan zou je zeggen: maak inzichtelijk hoe een waardevolle relatie tot stand komt, of hoe cliënten die relatie ervaren. Het gaat daarbij om een specifieke, subjectieve ervaring en dat is ook goed. Maar vervolgens zegt men dan: ‘Die gegevens moeten geaggregeerd worden naar een hoger abstractieniveau, zodat we organisaties kunnen gaan vergelijken’. En daar gaat het mis, want dan verliezen de gegevens hun betekenis. Het systeemdenken krijgt daar de overhand en dan ben je weer terug bij af”.

Bestuurders die het gat willen dichten tussen de papieren werkelijkheid waarin ze leven en de opvattingen die ze hebben over wat goede zorg is, hebben twee dingen nodig:
“Lef en kennis. Je hebt lef nodig om daadwerkelijk een pad op te gaan waarvan je de uitkomsten nog niet weet. Maar wil je dat pad succesvol kunnen opgaan, dan zul je moeten doorgronden – kennis hebben in je hoofd, je hart en je buik – wat het betekent om die stappen te gaan zetten. En ondertussen moet je je maatschappelijke legitimiteit behouden binnen dat systeem waar we met z’n allen in zitten. Dat is een balanceertruc en die is niet makkelijk”.

Van Dalen vindt dat “alles begint met de vraag: wat zijn jouw opvattingen over goede zorg? Dat geldt zowel voor de professional, de bestuurder als voor de toezichthouder. Daar moet over gesproken worden en de conclusies moeten gedeeld zijn in de hele organisatie. De tweede vraag is dan: welke manier van organiseren past bij deze opvatting van goede zorg? Een derde vraag die daaruit volgt voor de RvT zou kunnen zijn: en welke manier van toezichthouden hoort daar dan bij? Zo krijg je een congruente trits van denken, organiseren en sturen”.

Lees het hele interview met Annemarie van Dalen, door Pierre de Winter: ‘Er wordt te weinig nagedacht’, Lucide, winternummer 2015: www.lucide.info (Tijdschrift is opgeheven).
Het interview met Annemarie van Dalen is te lezen in PDF op site van Opvoedpoli: www.opvoedpoli.nl/assets/Nieuws/LUCIDE04-interview-Annemarie.pdf

Pierre de Winter schrijft op de site van Lucide de stelling dat 2016 wel eens een keerpunt in de zorgbureaucratie zou kunnen worden. Wat vindt u? Reageer en bekijk ook de antwoorden. Ga naar: http://www.lucide.info/stellingen (Tijdschrift is opgeheven, geen archief op internet).

Het is tijd voor een nationale beweging van krachtige leraren

Geschreven op 18 januari 2016. Gepost in Blogs, Onderwijs.

Lang geleden, schrijft Bruce Alberts in het Amerikaanse tijdschrift Science, had de zakenwereld veel baat bij het voortdurend raadplegen van de mensen op de werkvloer. Dat was afgekeken van de Japanse auto-industrie die daaraan zijn verbazingwekkende succes had te danken. Maar de meeste scholen in de Verenigde Staten zijn hiërarchische organisaties gebleven die de wijsheid van hun beste leraren negeren.
Na decennialang gefaald te hebben in een bevredigende reactie op het top-down vraagstuk, is nu de tijd aangebroken voor een massale nationale beweging die leraren macht geeft en hen respecteert. Wetenschappers en leraren in de exacte vakken kunnen daarin volgens hem een leidende rol spelen.

Bruce Alberts (1938) is een Amerikaanse biochemicus, en o.m. bekend van zijn invloedrijke en in vele talen verschenen leerboek: Molecular Biology of the Cell. Van 1993 tot 2005 was hij voorzitter van de National Academy of Sciences (NAS); van 2009 – 2013 was hij hoofdredacteur van Science. In 2014 ontving hij de National Medal of Science van de Amerikaanse regering voor zijn verdiensten aan de wetenschap.

Helaas worden zulke leraren maar zelden ingezet

Een doeltreffend onderwijsstelsel ontwerpen is een uitermate gecompliceerd proces. Toch presteren Amerikaanse beleidsmakers het altijd weer het simplistische top-down model toe te passen als ze weer eens poging wagen het onderwijs te verbeteren. Denk hierbij aan de hooggespannen verwachtingen bij de federale overheid na de introductie in 2001 van de de standaardtoetsen op scholen. Dat gebeurde onder het motto dat geen enkele kind meer mocht achterblijven, vandaar de titel van het besluit: No Child Left Behind Act.
Tegen het advies van deskundigen in, heeft men de leraren zelfs zeer onheus behandeld door hun functioneren te beoordelen op grond van de uitkomsten van de jaarlijkse toetsen van de leerlingen. Daarbij werden zowel dominante, externe invloeden genegeerd als onderzoek dat had aangetoond dat de verschillen tussen leraren slechts voor tien procent verantwoordelijk waren voor de afwijkingen in jaarlijkse toetsresultaten.^*)

Het zal niet verbazen dat de waardering van leraren voor het werk in vijf jaar tijd gedaald is van 62 naar 39 procent en dat het aantal jonge Amerikanen dat van plan is leraar te worden in recordtempo terugloopt. Hoe kunnen de Verenigde Staten leren van dit falen? Hoe kunnen ze opnieuw beginnen, nu ze met het besluit Every Student Succeeds Act van 2015 de schadelijkste elementen van het besluit van 2001 geschrapt hebben?
Het is al bijna te laat voor een brede nationale beweging van uitmuntende, ervaren leraren die effectief bijdragen leveren. Die hun school besturen en het beleid op een krachtige manier in de praktijk brengen, maar ook voor een deel van de tijd blijven lesgeven in de klas.

Het is nodig dat studenten van vandaag leren hoe ze moeten samenwerken en echt leren communiceren door gebruik te maken van bewijsvorming en logica. Daarbij moeten ze ook leren ordenen, analyseren en informatie kritisch tegen het licht houden. Een bekwame, ervaren leraar daagt elke student uit, doet ideeën aan de hand en geeft aanknopingspunten om verder te gaan. Alberts schrijft dat een wijze vriend van hem met een jarenlange leiderschapservaring op een openbare school ervan overtuigd is dat “de ervaren, actieve leraar een enorme bron voor onderwijsstelsels is die veel te weinig aangeboord wordt… misschien de enige bron die kan zorgen voor echte verandering en verbetering die studenten en leraren verdienen”.
Helaas worden zulke leraren maar zelden adequaat ingezet. Het komt zelfs voor dat ze vijandig worden behandeld door de bureaucratische onderwijsstelsels.

Een krachtig lerarenkorps

Een doeltreffende, nationale beweging starten om leraren macht te geven, vereist een heel breed netwerk en de mogelijkheid te kiezen uit duidelijke strategieën. Volgens Alberts kan er een begin gemaakt worden door advies te vragen aan de allerbeste leraren. Daarmee kan direct worden begonnen in de sector exacte vakken waarin al diverse netwerken actief zijn. Overkoepelende organisaties zouden een consortium kunnen vormen dat een aantal beleidsplannen gaat maken.
Daarna dient er samenwerking te komen met nationale instellingen die andere, cruciale aspecten vertegenwoordigen van het Amerikaanse onderwijsstelsel. Denk daarbij aan directeuren, schoolhoofden, onderwijsvakbonden, schoolbesturen, opleidingsscholen, ouderorganisaties en andere groepen.
Zo’n nationale beweging kan bijvoorbeeld een waardesysteem ontwikkelen voor de selectie van leidinggevende leraren en het definiëren van een specifieke rol voor hen op de scholen. Ook voor het vinden van een manier om hen financieel te ondersteunen als ze blijven lesgeven in de klas, gecombineerd met het verrichten van administratieve taken.

De toestand is urgent, schrijft Alberts. Tenzij de V.S. een beslissende stap voorwaarts zetten en de leraar macht geven, zal het land nooit een openbaar schoolsysteem hebben met het beste onderwijs voor leerlingen. Noch zal het land in staat zijn een getalenteerd lerarenkorps aan te trekken en te behouden. En dat is wat elk land nodig heeft.^**)

^*) E. H. Haertel, 2013; www.ets.org/s/pdf/23497_Angoff%20Report-web.pdf.

^**) Dit artikel is gebaseerd op B. Alberts, in Past as Prologue: The National Academy of Education at 50, Members Reflect, 2015; www.naeducation.org

Empowering great teachers, door Bruce Alberts, Science, 15 januari 2016, Vol. 351, Issue 6270, pp. 207: http://science.sciencemag.org

Wie is het meest geschikt om een ziekenhuis te besturen?

Geschreven op 15 januari 2016. Gepost in Blogs, Zorg.

Wie is het meest geschikt om een ziekenhuis te besturen? vraagt Henry Mintzberg.
Mintzberg is een Canadese managementwetenschapper en geldt als een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren. Hij speelt een actieve rol in discussies over de opzet van het managementonderwijs en de managementtheorie. Zijn bekendste werk is Structure in Fives: Designing effective organizations (1983). In 2015 verscheen: Rebalancing Society – Radical renewing beyond left, right and center.

De vraag wordt wereldwijd steeds weer gesteld: wie zouden ziekenhuizen en zorginstellingen het beste kunnen besturen? De arts? De verpleegkundige? De professionele manager? Artsen weten hoe ze moeten genezen, verpleegkundigen weten hoe ze moeten verzorgen en de professionele managers weten hoe ze moeten besturen. Canadese managementwetenschapper e

Managen is niet een beroep, zoals de geneeskunde dat is. Management maakt weinig gebruik van de wetenschap. Anders gezegd, kwalen waaraan organisaties lijden en behandelingen zijn nauwelijks deugdelijk omschreven. Management behoort te worden gepraktiseerd als een ambacht, moet geworteld zijn in ervaring en in techniek die afhankelijk is van inzicht. Intuïtief inzicht telt meer dan cerebrale kennis.

Eigenlijk kan niemand een ziekenhuis runnen

Als professionele managers niet geschikt zijn, dan misschien de artsen? Zij bezitten uiteraard wel intuïtief inzicht wat betreft operaties. Bovendien, ziekenhuizen zijn er om te genezen. Maar bij geneeskunst komt veel meer kijken. Je zou zelfs kunnen zeggen dat de praktijk van het genezen de tegenpool is van de praktijk van het managen.

Artsen werken meestal alleen, daarvoor worden ze ook opgeleid. Elke keer als ze een patiënt zien, nemen ze een helder besluit. Beslissen in het management is dubbelzinniger en meer een gezamenlijke aangelegenheid. Een aantal jaren geleden was er een spotprent waarop een aantal chirurgen rond een onder narcose gebrachte patiënt stond met de tekst: Wie begint? In managementkringen is dat een serieuze vraag. De geneeskunde neigt eerder tot interventie – tot af en toe een behandeling – dan tot blijvende zorg. Ze richt zich gewoonlijk op het deel, niet op het geheel, en ze streeft naar wetenschappelijke bewijzen. Bovendien dient men zich ook nog bezig te houden met het runnen van een ziekenhuis.

Blijven de verpleegkundigen over. Hun werk is intuïtiever, meer betrokken en staat dichterbij de patiënt. Het werk is ook meer gericht op blijvende zorg dan op onregelmatige behandeling. Verpleegkundigen werken ook meer samen. Sommige verpleegkundigen zouden in principe dus het best geschikt zijn om een ziekenhuis te runnen.

Maar, hoe krijg je de artsen zover dat ze verpleegkundigen accepteren als hun managers?

Het is nu wel duidelijk: eigenlijk kan niemand een ziekenhuis besturen. Zelfs het besturen van een gecompliceerde, grote organisatie is kinderspel vergeleken bij het besturen van een algemeen ziekenhuis. De strijdvaardige artsen, de zwaar belaste verpleegkundigen, de zieke patiënten, de bezorgde familieleden, de eisende geldschieters, de drukdoende politici, de oplopende kosten, de voortschrijdende technologie – ze zijn allemaal een onderdeel van zaken op leven en dood.

Eerst een beroep in de praktijk uitoefenen

Toch besturen mensen ziekenhuizen en andere zorginstellingen met soms verbluffende doelmatigheid. “Ik heb artsen ontmoet”, schrijft Mintzberg, “die befaamd waren als hoofd van een ziekenhuis. Zo heb ik ook krachtige verpleegkundigen gekend die de leiding hadden over een ziekenhuis”.

Het lijkt Mintzberg het beste als mensen eerst hun beroep in de praktijk uitoefenen alvorens het management in te gaan, of dat nu verpleegkunde, geneeskunde, psychotherapie of maatschappelijk werk betreft. Hoe breder het visnet wordt uitgeworpen, des te groter de kans op slagen. Dat wil niet zeggen dat een managementopleiding niet van betekenis is, maar wel dat deze behoort te volgen op de ervaring van de beroepspraktijk: “Dat doen we sinds 2006 met veel plezier en met groot succes bij McGill met het programma International Masters for Health Leadership¹⁾, bedoeld voor mensen die wereldwijd werkzaam zijn in alle sectoren van de gezondheidszorg”.

In een recente blog over het managen van de gezondheidszorg²⁾ schreef Mintzberg over een aantal gebrekkig functionerende vormen van bestuurlijke praktijken: fusies, regelgeving, reorganisaties, etc. die bedoeld zijn om de gezondheidszorg beter te maken waar dat niet nodig is: “Een aantal weken geleden had ik een bypass-operatie in een ziekenhuis in Montreal dat op een bijzonder manier werd bestuurd”.
Ziekenhuizen in Canada hebben geen eigenaar; ze zijn een onafhankelijk trustfonds. Maar, “dat heeft de provinciale overheden die de ziekenhuizen voor het grootste deel financieren, er niet van weerhouden ze te behandelen alsof ze ministeries zijn”.

“Ik heb een geweldig idee”

De minister-president en de minister van Volksgezondheid van Québec, beiden arts, hebben vorig jaar het probleem opgelost wie de ziekenhuizen behoort te besturen door te besluiten dat niemand dat behoort te doen. Ze hebben de functies van algemeen directeur – hoofd van het ziekenhuis – en van de meeste andere zorginstellingen in Québec afgeschaft. In feite werd iedereen ontslagen. Vervolgens werden de instellingen samengevoegd en herschikt in regionale agglomeraten, elk met één président-directeur général (PDG), de Franse term voor CEO – Chief Executive Officer; in het Nederlands: bestuursvoorzitter.

“Ik heb het hier niet over Alice in wonderland”, verzekert Mintzberg ons: “In het 637 bedden tellende academische ziekenhuis waar ik werd behandeld is niemand meer de baas. De vorige algemeen-directeur werd een paar treden de hoogte in geschopt – hij veranderde in een PDG om de hele agglomeratie te besturen. Die bestond uit negen afzonderlijke instituten: spoedeisende hulp, kinderziekenhuis, palliatieve zorg, ouderenzorg, enz. Denk eens aan al dat geld dat de overheid heeft uitgespaard³⁾. Denk ook aan al de chaos die nog gaat komen”.

“Ik heb een geweldig idee”, schrijft Mintzberg, en vraagt: “Hebben we al die ministers eigenlijk wel nodig? Gezondheidszorg, Justitie, Cultuur, Financiën, Onderwijs, Landbouw, Mijnbouw en nog achttien andere? Waarom voegen we ze niet allemaal samen en laten we de minister-president het geheel besturen. Bedenk eens hoeveel geld we daarmee kunnen besparen”.

Deze blog is voor een deel ontleend aan Mintzbergs nog te verschijnen boek Managing the Myths of Health Care.
Zie: Who can possibly manage a hospital? door Henry Mintzberg, 6 januari 2015: www.mintzberg.org

¹⁾ International Masters for Health Leadership: www.mcgill.ca/desautels/programs/international-masters-health-leadership

²⁾ How not to fix health care: www.mintzberg.org

³⁾ Wat kan er nu mis zijn met ‘efficiëntie’? Heel veel!, Blogs Beroepseer, 17 maart 2015: https://beroepseer.nl

Hoe gaan gemeenten om met de nieuwe verantwoordelijkheden in het sociale domein sinds de decentralisatie?

Geschreven op 14 januari 2016. Gepost in Blogs, Overheid.

Op suggestie van de Eerste Kamer en op verzoek van de minister van Binnenlandse Zaken onderzoekt de Raad voor het openbaar bestuur (Rob) hoe gemeenten omgaan met de nieuwe verantwoordelijkheden in het sociale domein. De Raad concentreert zich in dit meerjarig adviestraject op de betekenis van de decentralisaties voor de kwaliteit van het openbaar bestuur en het functioneren van de (lokale) democratie.

Lukt het de zorg dichterbij de burger te organiseren?

In 2015 zijn drie grootschalige decentralisaties in het sociale domein doorgevoerd. Taken op het gebied van langdurige zorg, jeugdzorg en arbeidsparticipatie zijn overgeheveld naar gemeenten. De decentralisaties hebben een grote invloed op de relatie tussen (lokale) overheden en burgers, tussen overheden onderling, tussen bestuurders onderling en met de ambtelijke organisatie. De decentralisaties gaan bovendien gepaard met grote kortingen op de over te hevelen budgetten. Een belangrijk doel van de decentralisaties is om zorg en hulp dichterbij te organiseren (Regeerakkoord VVD – PvdA, 2012). Zal dat ook daadwerkelijk lukken?

Naar verwachting zullen de doelstellingen van de decentralisaties niet zonder slag of stoot kunnen worden gerealiseerd. Er zullen successen worden geboekt maar ook nieuwe risico’s ontstaan. Er zullen zaken misgaan. Verschillende gemeenten geven op eigen wijze invulling aan de nieuwe taken. Hoe wordt het gesprek aan de keukentafel gekoppeld aan de besluiten van de gemeenteraad? En hoe verhouden de afspraken die regionaal worden gemaakt zich tot lokaal beleid? Op welke wijze en op basis van welke uitgangspunten wordt politieke sturing gegeven aan deze ontwikkelingen? Welke financiële arrangementen worden daarbij ontwikkeld en hoe worden die gecontroleerd?

De Rob gaat in gesprek met betrokkenen in het land

Het vergt tijd voordat de nieuwe politiek-bestuurlijke en organisatorische arrangementen voldoende uitgekristalliseerd zijn. De zoektocht naar nieuwe verhoudingen moet niet worden belast met snelle conclusies. De Raad voor het openbaar bestuur onderzoekt langs welke wegen en met welke modellen gemeenten nieuwe instituties, processen en gewoonten verkennen. Als deskundige en betrokken, maar onafhankelijke waarnemer kan de Rob een stimulerende rol spelen bij de innovaties en processen die in 2015 in gang zijn gezet. Daarbij is de vraag leidend wat voor betekenis de ontwikkelingen en de gekozen oplossingen hebben voor de kwaliteit van het openbaar bestuur en het functioneren van de (lokale) democratie.
De Raad gaat in gesprek met betrokkenen in het land die actief zijn in het politiek-bestuurlijke, het ambtelijke en het maatschappelijke domein om op basis daarvan hoofdlijnen te distilleren met betrekking tot het decentralisatieproces. Op basis van de rapportages kan de Raad aanbevelingen doen voor het vervolgproces en aandacht besteden aan specifieke knelpunten.
Tenslotte biedt de Raad met dit adviestraject de betrokkenen een platform om onderling kennis en ervaring uit te wisselen.

Medewerking van gemeenten

In het kader van het adviestraject Meedoen en zelfdoen, ervaringen met decentraliseren selecteerde de Raad twintig gemeenten. Deze werden gekozen op grond van hun voor de decentralisaties relevante uitgangsposities, die daarnaast nauwelijks zijn te beïnvloeden door de gemeenten zelf.

Alle twintig gemeenten hebben hun medewerking toegezegd:

Gemeente Amstelveen
Gemeente Apeldoorn
Gemeente Assen
Gemeente Bergen (Limburg)
Gemeente Brunssum
Gemeente Bunschoten
Gemeente Gemert-Bakel
Gemeente Hoogezand Sappemeer
Gemeente Katwijk
Gemeente Krimpenerwaard
Gemeente Roosendaal
Gemeente Rotterdam
Gemeente Sluis
Gemeente Súdwest-Fryslân
Gemeente Tiel
Gemeente Tubbergen
Gemeente Woerden
Gemeente Zaanstad
Gemeente Zeewolde
Gemeente Zwolle

Op korte termijn volgt op de site van de Raad voor het openbaar bestuur een link naar de decentralisatiepagina’s van de betrokken gemeenten.

Zie: Meedoen en zelfdoen; ervaringen met decentraliseren, Raad voor het openbaar bestuur, 5 januari 2016: www.rob-rfv.nl

Toelichting Meedoen en zelfdoen; ervaringen met decentraliseren. Klik hier.

Adviesaanvraag van minister Plasterk betreffende ervaringen met decentraliseren, 24 juni 2015: www.rob-rfv.nl

TrendRede 2016: Bouwgesprek voor de toekomst

Geschreven op 13 januari 2016. Gepost in Publicaties.

TrendRede 2016: Bouwgesprek voor de toekomst, januari 2016

TrendRede: 2016 wordt jaar van het ‘Bouwgesprek’. Individu is fundamentele bouwsteen van maatschappij

Geschreven op 13 januari 2016. Gepost in Algemeen, Blogs.

omslag trendrede 2016 De Trendrede 2016 werd op 12 januari 2016 uitgesproken in Pakhuis de Zwijger in Amsterdam voor een volle zaal. Waar staat Nederland en waar gaat Nederland het komende jaar heen? De Trendrede, geschreven door negen ‘toekomstdenkers^’*), werd uitgesproken door drie redenaars. Na de rede volgde discussie – het ‘Bouwgesprek’ – met drie gasten: Marjolein ten Hoonte, directeur Randstad Groep Nederland; Marleen Stikker, oprichter en directeur van Waag Society en Albert Jan Kruiter, oprichter en directeur van Instituut voor publieke werken. Onderwerp: Hoe bouwen we nu in de praktijk aan de toekomst die in de rede werd omschreven?
De toekomstdenkers proberen met het jaarlijks kaderen en clusteren de actualiteit in drie overkoepelende thema’s uit te lichten en daarmee aan te geven in welke richting de toekomst wijst .

De stap waarvoor de maatschappij staat is geen gemakkelijke. De toekomst is soms een oefening in geduld. De schrijvers van de Rede hebben zich de vraaggesteld: willen we doorgaan met de Trendrede na vijf redes op een rij? Het duidelijke antwoord was ‘ja’: “De jaarlijkse peilstok die we in de maatschappelijke ontwikkelingen steken, de samenvatting van het voortschrijdende inzicht, vindt zijn weg naar vele organisaties en draagt in toenemende mate bij aan beleidsvorming. Daar zijn we blij mee en dankbaar voor. De komende jaren willen we actief meehelpen een brug tussen visie en praktijk te slaan”.

De drie thema’s van de Trendrede 2016 zijn:
1. Een maatschappij in verzet
2. De zoektocht naar grip
3. Bouwgesprek voor een samenleving

“We zijn narrig”

De Rede wordt ingeluid door Tony Bosma. Gezeten op de door Dirk van der Kooij ontworpen new babylon chair begint hij met de woorden: “We zijn narrig. We leven in een tijd waarin collectieve waarden niet gewaarborgd lijken te worden – als we ons al herinneren welke dat zijn – en vergeten dat ook wijzelf ze niet altijd naleven. ‘Veel mensen in Nederland maken zich zorgen over de toekomst en vragen zich af hoe we onze eigen manier van leven kunnen beschermen in een wereld waarvoor we ons niet kunnen afsluiten’, stelt de koning in zijn kersttoespraak. De pijlers onder de samenleving brokkelen af. We proeven chaos, onveiligheid, onzekerheid. De wereld transformeert en de gebeurtenissen zijn te groot om te bevatten. Mensen zijn massaal op de vlucht voor oorlog en geweld. Ontheemden zoeken veiligheid. Terroristen stromen een land niet eens zover van Europa verwijderd binnen en zaaien paniek in onze steden. Ze doen dat met wapens, in luxe jeeps en op gympies die ze ‘bij ons’ kopen, met geld verkregen uit de verkoop van dezelfde olie waarop de tanks rijden die wij tegen hen inzetten.
Een denktank die claimt onpartijdige informatie over een handelsovereenkomst te leveren, wordt gesubsidieerd door bedrijven die voordeel hebben aan de overeenkomst. In de eindeloze belangentegenstellingen en onvermoede verstrengelingen zijn oorzaak en gevolg nauwelijks te herleiden. Gekozen leiders lijken het antwoord niet te weten en grijpen ieder incident aan om daadkrachtige woorden te spuien, zonder te onderbouwen hoe die woorden het achterliggende probleem gaan oplossen. Het maakt ons nog narriger. We zijn de grip kwijt”.

Bouwen aan onderling vertrouwen

Bosma besluit met een opwekkende schets van de toekomstige mens die weer grip krijgt op zijn wereld, inititiatieven neemt en de zaken gaat aanpakken: “Creatieve samenwerkingsverbanden schieten overal uit de lucht. De wil tot verandering is breed aanwezig. De frustratie over de gevoelde tegenwerking is ook breed aanwezig. Het verzet wordt er alleen maar taniger van. Het is de geduldige vasthoudendheid van de burger van stavast die de toekomst vorm geeft. Deze zekerheid dragen we mee. Het individu met al zijn dwarsverbindingen en gelegenheidscoalities is de nieuwe fundamentele bouwsteen van de maatschappij”.

Het bouwen aan onderling vertrouwen is een van de kerntaken waaraan burgers zich zullen gaan wijden. Dat is nodig om de nieuwe tijd vorm te geven. Zonder vertrouwen lukt het niet: “We duiden onszelf opnieuw binnen het grotere geheel met inzet van woorden als ‘construeren’ (samenvoegen) of ‘context’ (samenhang). Hoogleraar Leiderschap Freek Peters heeft het in dat kader over ‘contextueel uitzicht’, de noodzaak voor leiders om in te zien dat ze deel uitmaken van een maatschappij die steeds nadrukkelijker meekijkt. Op zoek naar fundamenten voor het gezamenlijke gaan we ons verbindend vermogen herontwikkelen. Welk samenstelsel wensen we, hoe geven we nieuwe betekenis aan onderwijs, zorg en nutsbbedrijven, bezieling aan markten en arbeid?”

Volgens de samenstellers van de TrendRede gaan we in 2016 vanuit persoonlijke betekenis het gesprek aan. Niet om te winnen, maar om het nieuwe in onze samenleving te interpreteren en implementeren. We krijgen grip door begrip. 2016 wordt het jaar van het Bouwgesprek.

^{*) De TrendRede 2016 is samengesteld door: Christine Boland, Tony Bosma, Caroline van Beekhoff, Tom Kniesmeijer, Brian Kragtwijk, Hilde Roothart, Tabarki, Marie-Lou Witmer en Nannet Van der Kleijn,}

Lees de hele TrendRede 2016: Bouwgesprek voor de toekomst: Klik hier.
Dit is de zesde TrendRede. Vanaf 2010 is er ieder jaar een gepresenteerd. Kijk op www. trendrede.nl voor blog, nadere info en downloaden TrendRedes van voorgaande jaren.

Terugluisteren van de TrendRede 2016 kan op de site van Pakhuis de Zwijger: https://dezwijger.nl

Zorglasten sinds invoering nieuw zorgstelsel ingrijpend verschoven naar de burger

Geschreven op 11 januari 2016. Gepost in Blogs, Zorg.

Tien jaar na de invoering van het nieuwe Nederlandse zorgstelsel is het onderwerp ‘zorgkosten’ onverminderd actueel. Waar betaalbaarheid van de zorg ooit een van de belangrijkste argumenten was om het stelsel deels te privatiseren, zijn die zorgkosten sindsdien zeer fors gestegen. Maar waar het bijna nooit over gaat bij het debat over zorgkosten is wie ze uiteindelijk draagt. Terwijl dat minstens zo interessant blijkt.
Eelke van Ark van Follow the Money ontdekte tijdens een zoektocht naar de verdeling van zorglasten dat de kosten sinds de invoering van het stelsel in ongekende, en tot nog toe onbekende, mate zijn verschoven naar de burger.

Dat blijkt uit een kritische beschouwing van CBS-cijfers over 2012 – die pas eind 2015 in definitieve versie gepubliceerd werden. Die grote vertraging in het verschijnen van definitieve cijfers is een algemeen probleem in de zorg, voornamelijk te wijten aan de grote complexiteit en de problemen met de goedkeuring van jaarrekeningen de afgelopen jaren. Het CBS verwacht daarom pas dit jaar de definitieve cijfers over 2013 en 2014 te publiceren.

‘Werkgeverslasten’

Het blijkt dat het CBS miljarden euro’s die huishoudens opbrengen om de zorgkosten te betalen, toegeschreven worden aan ‘werkgeverslasten’. Het CBS erkent dat dit het geval is. Een nieuwe berekening van de cijfers op basis van dit gegeven, toont aan dat de zorglasten ingrijpend zijn verschoven naar de burger.

De huishoudens moeten ten opzichte van de ‘ziekenfondstijd’ bijna 8 procent extra van de zware zorglasten dragen. In 2004 kwam nog 46,6 procent ten laste van de burger, in 2012 was dit 54,2 procent. Dat is een stijging van ruim 16 procent. Tel daarbij op dat die zorglasten in 2012 maar liefst anderhalf maal zo hoog waren als in 2004. Een grotere ‘kostentaart’ dus, waarvan de burger ook nog een veel groter stuk moet zien te verteren.

De grote winnaars van het stelsel zijn de werkgevers. In diezelfde periode ging het bedrijfsleven – aan met name werkgeverslasten – relatief significant minder betalen. Van het werkgeversaandeel van 23,5 procent in 2004 is nu nog slechts 16 procent over. Ondanks de gestegen zorgkosten is het werkgevende bedrijfsleven zelfs in totaal 400 miljoen euro goedkoper uit dan in 2004. De overheid betaalt ook minder. De overheidsbijdrage aan de zorgkosten daalde van 27,3 naar 24,6 procent.

Lees het hele artikel Het geheim van het zorgstelsel: hoe de kosten ongezien naar de burger werden verschoven, door Eelke van Ark, Follow the money – het multimediaal platform voor financieel-economische onderzoeksjournalistiek, 11 januari 2016: www.ftm.nl

Nieuwe website Het roer gaat om met overzicht afspraken over vermindering bureaucratie in huisartsenzorg

Geschreven op 8 januari 2016. Gepost in Blogs, Zorg.

Op 7 januari 2016 is de nieuwe website Het roer gaat om gelanceerd waarop vermeld staat welke afspraken er zijn gemaakt tussen huisartsen, zorgverzekeraars en overheid. Die waren hard nodig sinds de tumultueuze eerste maanden van 2015 toen de huisartsen in opstand kwamen tegen het zorgbeleid. De maat was vol voor de huisartsen. Op 11 maart 2015 publiceerde het actiecomité Het roer moet om het Manifest van de bezorgde huisarts, gericht aan de Minister van Volksgezondheid, de Tweede Kamer en de zorgverzekeraars. Met het Manifest raakte het comité een gevoelige snaar. Ruim achtduizend huisartsen ondertekenden het manifest. Ze eisten dat, in het belang van huisarts en patiënt, politiek en verzekeraars een andere koers varen en een einde maken aan de ‘geëxplodeerde zorgbureaucratie’ en de afgedwongen marktwerking. Samenwerking, op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid, daar ging het hun om.

Aan de oproep werd gehoor gegeven na een nationaal debat in de Rode Hoed in Amsterdam op 10 juni 2015 over de toekomst van de huisartsenzorg. Aanwezig waren minister Schippers van Volksgezondheid, vertegenwoordigers van de vereniging voor zorgprofessionals VvAA, de Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV), Nederlands Huisartsengenootschap (NHG), Eerstelijnsorganisatie Ineen, VPHuisartsen, woordvoerders gezondheidszorg van verschillende politieke partijen en zorgverzekeraars, alsmede, de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Autoriteit Consument & Markt (ACM) en Stichting Beroepseer.
Er werd die avond een afspraak gemaakt; onderhandelingen volgden. Huisartsen, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties, toezichthouders en de overheid kwamen uiteindelijk in de zomer overeen dat er per 1 oktober 2015 concrete veranderingen worden doorgevoerd op het gebied van gelijkwaardigheid, bureaucratie en kwaliteit.

De veranderingen

Huisartsen zijn door regelgeving terughoudend geworden om samen plannen te maken met zorgverzekeraars. Om de relatie te verbeteren is het plan onderdelen van het contract tussen arts en verzekeraar te uniformeren vóór 2017. Verzekeraars gaan meerjarige overeenkomsten afsluiten. Het contracteringsproces wordt verbeterd en vereenvoudigd met onder meer jaarlijkse evaluaties, betere bereikbaarheid en een onafhankelijke geschillencommissie.

Daarnaast heeft de Autoriteit Consument & Markt aangekondigd anders te gaan handhaven om huisartsen ruimte te geven voor samenwerking met elkaar en met zorgverzekeraars.
Ook worden de mogelijkheden onderzocht voor een groepsvrijjstelling in de mededingingswet en de vervolging van het bagatel. Het klinkt zo eenvoudig: verminder de administratieve belasting en schaf regels en formulieren af, maar administratieve verplichtingen zijn tot op zekere hoogte
Daarom is afgesproken dat bij het voorschrijven van genees- en hulpmiddelen het recept volstaat. Bijna alle formulieren vervallen. Een recept is immers een recept. Het herhalen van machtigingen voor materiaal bij chronische aandoeningen wordt geschrapt. Worden er merkgeneesmiddelen voorgeschreven, dan staat de vermelding ‘medische noodzaak’ op het recept.
Extra formulieren vervallen. En voor een doorlopende medische specialistische behandeling is het volgende jaar geen nieuwe verwijzing nodig.
De komende tijd worden de resterende formulieren vereenvoudigd, het declaratieverkeer verbeterd en wordt er een plan gemaakt om bureaucratie structureel terug te dringen.

Goed kwaliteitsbeleid in de huisartsenzorg is essentieel. Voor huisartsen zelf maar ook voor patiënten en zorgverzekeraars. Toch is het voor huisartsen steeds belastender geworden om kwaliteitsbeleid uit te voeren.
Dat nu moet beter. Om die reden is er een Taskforce in het leven geroepen met vertegenwoordigers van huisartsen, patiënten en verzekeraar. Taak: het kwaliteitsbeleid moderniseren.
Huisartsenorganisaties ontwerpen een nieuw kwaliteitssysteem met basiseisen wat betreft kwaliteit. Centraal staat kwaliteit van de patiëntenzorg., de praktijkvoering en de manier waarop de huisarts hieraan werkt via onder meer intervisie of nascholing.
Het aantal indicatoren in de ketenzorg gaat terug naar acht per keten. Verzekeraars zetten niet langer eigen vragenlijsten uit. Huisartsen, patiënten en verzekeraars maken een lijst met valide en kwaliteitsindicatoren die alle partijen onderschrijven.
Er komt een methode om patiénten-ervaringen beter te meten en te evalueren.

Ella Kalsbeek, voorzitter van de Landelijke Huisartsenvereniging (LHV) heeft er alle vertrouwen in dat het roer om gaat en dat in 2016 het roer om is. “Maar”, zegt ze in een interview met Arts en Auto: “We zijn er nog niet. Het is een startpunt. Een aantal veranderingen moet nog verder worden uitgewerkt of geïmplementeerd”.

Meer info op de nieuwe website Het roer gaat om, waarop de video Het roer gáát om: echte verandering in het belang van huisarts en patiënt: www.hetroergaatom.nl

Kamerbrief over rapport Het roer gaat om en Plan van aanpak ter verbetering van de samenwerking in de huisartsenzorg, Rijksoverheid, oktober 2015: www.rijksoverheid.nl (Kamerbrief niet meer beschikbaar).

Huisartsen publiceren manifest ‘Het roer moet om’. Er moet een eind komen aan de ‘geëxplodeerde zorgbureaucratie’, Blogs Beroepseer, 11 maart 2015: https://beroepseer.nl

Perestrojka in de zorg? Verslag van de debatavond georganiseerd door het actiecomité Het roer moet om, door Thijs Jansen, Blogs Beroepseer, 11 juni 2015: https://beroepseer.nl

Ella Kalsbeek(LHV): Het roer gáát om, door Martijn Reinink, Arts en Auto, november 2015: www.artsenauto.nl