Huidige trend naar optimalisatie ontmoedigt personeel. Behandel werknemers niet als machines

De lange mars naar verlicht management is begin jaren dertig van de vorige eeuw begonnen. In die periode stapten onderzoekers en, belangrijker nog, bedrijfsleiders af van het idee dat werknemers als machines moesten worden behandeld en verplicht waren taken uit te voeren volgens nauwkeurig uitgewerkte voorschriften. Ze waren ervan overtuigd dat bedrijfsprestaties zouden verbeteren als werknemers betrokken zouden worden bij de besluitvorming. Decennia lang groeide het kamp dat de voorkeur gaf aan empowerment van werknemers^*). Maar vandaag zijn er sterke aanwijzingen dat er een tegenbeweging in opkomst is. De slinger dreigt de andere kant uit te gaan. Het oude managementmodel doet zich weer gelden.
Volgens Peter Cappelli geeft deze ontwikkeling reden tot bezorgheid. In zijn artikel Stop Overengineering People Management in Harvard Business Review (HBR) – Amerikaans vaktijdschrift op bedrijfseconomisch gebied – legt hij uit waarom.
Cappelli is hoogleraar Management en directeur van het Center for Human Resources aan de Wharton School, University of Pennsylvania, VS. Hij is de auteur van diverse boeken, waaronder Will college pay off? A Guide to the most important financial decision you’ll ever make ( PublicAffairs, 2015).

Optimalisatie van personeel

Terwijl veel bedrijven en organisaties nog steeds zeggen te geloven in het belang van betrokken werknemers, schijnt een aanzienlijk en stijgend aantal te kiezen voor optimalisatie^**) van personeel. Besluitvorming en zeggenschap over het eigen werk maken plaats voor experts en algoritmen. Arbeid wordt behandeld als handelswaar. De bedoeling is dat die arbeid tot een minimum wordt teruggebracht. Dat gebeurt door werknemers te vervangen door contract- en gig-personeel^***) en door inzet van automatisering en software. Zodoende wordt de behoefte aan menselijk beoordelingsvermogen verminderd. De overige werknemers wordt ideaal gedrag aangeleerd. Zij worden nauwlettend gecontroleerd op naleving.
Tot nu toe is niet onderzocht of deze verandering een verbetering is.

Optimalisatie spreekt de meeste leidinggevenden aan omdat ze het snappen en geleerd hebben hoe ze het moeten toepassen. De idee als zouden problemen slechts van technische aard zijn, blijkt zeer hardnekkig, zoals de geschiedenis leert. We zouden intussen beter moeten weten. Bewijzen van de voordelen van empowerment van werknemers worden genegeerd, evenals de hoogte van de kosten bij afschaffing ervan. Nu is het weliswaar mogelijk een evenwicht te vinden tussen de beide modellen en te profiteren van beider voordelen, maar dat vereist dat we afzien van het idee dat prestaties van werknemers van technische aard zijn.

Human relations movement

De populariteit van de technische benadering neemt toe tijdens een economische recessie – werknemers stappen niet op, ook al verafschuwen ze het als een machine te worden behandeld – en daalt tijdens een hoogconjunctuur; werknemers stappen dan wel op, of protesteren. De gevolgen van de door Covid-19 veroorzaakte economische recessie laten zich raden. Optimalisatie zal zich verder doorzetten als er geen tegenwicht komt van de arbeidsmarkt en de gevolgen worden onderzocht. Het zou een vreselijke vergissing zijn.

Het zogenaamde ‘wetenschappelijke management’ werd uitgevonden in de VS en toegepast in fabrieken aan het begin van de twintigste eeuw. De intellectuele drijfkracht achter deze bedrijfsvoering was de Amerikaan Frederick Taylor (1856-1915). Arbeid moest puur analytisch benaderd worden. Objectieve productienormen werden vastgesteld aan de hand waarvan prestaties konden worden beoordeeld.
In de jaren dertig kwam er een tegenkracht. Het Amerikaanse elektronische en produktiebedrijf Western Electric en andere werkgevers zagen dat deze aanpak niet goed werkte. Werknemers presteerden onder hun kunnen. Men begon daarop te experimenteren met meer inspraak van werknemers. De veranderingen leverden aanzienlijke voordelen op.

Elton Mayo en zijn collega’s van Harvard Business School verwerkten de resultaten van deze ontwikkeling en lanceerden vervolgens in 1930 de ‘human relations movement’, gericht op verkenning van het verband tussen het welzijn van werknemers en hun productiviteit. Aandacht voor de psychologische en sociale behoeften van de werknemers stond centraal: relaties met andere werknemers, het gevoel dat hun werk van belang is en betrokken worden bij besluitvorming.
Als aan deze voorwaarden was voldaan, schoten de prestaties van de werknemers omhoog. Als er niet aan was voldaan gebeurde het tegenovergestelde.

Software die letterlijk alles in de gaten houdt

Cappelli belicht in zijn artikel de cruciale momenten in de ontwikkeling van personeelsmanagement en belandt uiteindelijk bij de aanpak tijdens de Covid-19-crisis. Hij schrijft dat er een ‘onthullend moment’ kwam tijdens de lockdown. Organisaties droegen hun werknemers op thuis te gaan werken en vroegen zich af of hun mensen wel waren te vertrouwen. Zouden ze wel werken? Of gingen bedrijven hun mensen thuis controleren? Dat laatste blijkt het geval. Drew Harwell van dagblad The Washington Post meldde een toename van het gebruik van ‘tattleware’, software die letterlijk alles in de gaten houdt wat werknemers thuis doen op hun computer. Een leverancier van de software zei dat zijn klanten zich “volledig gerechtigd voelen te weten wat de werknemers thuis doen”.
Konrad Putzier en Chip Cutter van The Wall Street Journal rapporteerden dat bedrijven die na de lockdown de werknemers weer toelieten op hun werkplek, zogenaamde ‘indoor-mapping’-software installeerden voor controle van werknemers. Ze wilden weten of de werknemers zich wel hielden aan de nieuwe regels waaronder sociale distantie. Waarnemers merkten op dat er geen redenen waren om de software na de pandemie te verwijderen.

Werknemers hebben het nooit prettig gevonden gecontroleerd te worden. De stakingsgolf van fabrieksarbeiders in de jaren dertig mondde uit in de geboorte van vakbonden. Deze werden evenzeer gemotiveerd door het terugdringen van managementcontrole en Tayloristische eisen – zoals de toegestane tijd voor een korte pauze om naar de wc te gaan – als door de onvrede over lonen. Bovendien werkt controle zelden zoals bedoeld, omdat werknemers manieren vinden controle te mijden. Meer dan een kwart van de werknemers geeft toe de webcam van hun bedrijfscomputer af te dekken. Volgens onderzoek van de banenzoeksite SimplyHired schakelt bijna een derde over van bedrijfstelefoon naar een persoonlijke mobiele telefoon wanneer ze met collega’s praten om te voorkomen dat de werkgever meeluistert.

Niet goedkoop

Op kunstmatige intelligentie (AI) gebaseerde optimalisatie blijkt niet goedkoop te zijn. Het is niet gratis. Net zoals met Taylors wetenschappelijk management het geval was en fabrieken een stoet deskundigen in dienst moesten nemen vanwege de toenmalige eisen van de industrie, voeden de optimaliseringsinspanningen van vandaag de vraag naar datawetenschappers. De banen voor mensen die algoritmen bouwen nemen snel toe. Hun gemiddelde basissalaris is 113.309 dollar volgens carrièresite Glassdoor.

Cappelli besluit met een waarschuwing die erop neerkomt dat we niet opnieuw in de val moeten lopen. Want dat doen we steeds. Intellectueel worden we aangetrokken tot optimalisatie en de belofte van een simpele manier van management die voorgoed de beste blijkt te zijn. Managers kunnen zodoende inspanning vermijden. In plaats van medewerkers te betrekken bij het oplossen van problemen op het werk, wijden ze zich aan opwindende beleidstaken.
De schrijver Kurt Vonnegut verwoordde het zo in zijn roman Player Piano, een dystopie van een volledig geautomatiseerde samenleving ergens in de toekomst: “Als het niet om de mensen ging, die verdomde mensen die altijd verstrikt raken in machines… dan zou de wereld een paradijs voor technici zijn”.
Het mag dan makkelijk lijken mensen te negeren, maar we zijn er nog steeds, merkt Cappelli droogjes op. Het is belangrijk rekening te houden met onze behoeften en belangen. Op efficiëntie gerichte leiddinggevenden behoren daar rekening mee te houden.

Noten
*) Een gangbare definitie van empowerment is ‘een proces van versterking waarbij individuen, organisaties en gemeenschappen greep krijgen op de eigen situatie en hun omgeving en dit via het verwerven van controle, het aanscherpen van kritisch bewustzijn en het stimuleren van participatie’.(Canon sociaal werk).
**) Optimalisatie levert volgens voorstanders een robuust systeem op dat wordt geacht langer winstgevend te blijven in een veranderende markt. De resultaten van een optimalisatie kunnen worden gevisualiseerd in een grafiek.
***) Een gig-economie drijft niet op vaste banen maar op projecten en klein ondernemerschap.

Stop Overengineering People Management, door Peter Cappelli, Harvard Business Review, september/oktober 2020: https://hbr.org/2020/09/stop-overengineering-people-management

Harvard Business Review, september/oktober 2020: https://hbr.org/archive-toc/BR2005

Afbeelding bovenaan is van slon.pics