Op de site van Amstelring hebben zes bestuurders van diverse zorgorganisaties, alle zes vrouw, een blog geschreven die duidelijk moet maken wat zelfsturing nu wel en niet is: ‘Zelfsturing: we stoppen ermee!’
Amstelring is een van de grootste organisaties voor wonen en zorg in Amsterdam en omgeving met 2700 werknemers.

Volgens de zes auteurs roept zelfsturing…“tegenwoordig bij de meesten weerzin op, terwijl het een paar jaar geleden – in de tijd van de hype – het summum was. Nog afgezien van hoe slim het is om een hype te volgen omdat het een hype is, vragen wij ons af welke verwachtingen organisaties hadden bij het invoeren van zelfsturing. Want was is zelfsturing nou eigenlijk?

Wanneer wij, bestuurders van zorgorganisaties die zeer succesvol werken met zelfsturing, het zo eenvoudig mogelijk zouden zeggen, dan wordt het zoiets als: het eigenaarschap van de zorg ligt bij de mensen die de zorg verlenen. Zij weten wat nodig is en bepalen daarom wat er gebeurt. Klinkt simpel, toch?

Als je kijkt naar de consequenties wanneer je écht op deze manier wilt werken, is het minder simpel. Als de zorg van helpenden, verzorgenden, verpleegkundigen en begeleiders is, dan is die namelijk niet meer van managers, directeuren en bestuurders. Als onze collega’s in de zorg sturen, sturen wij daar dus niet meer. Wij sturen de gezonde, ondersteunende bedrijfsvoering. Dus we sturen nog wel. Maar ánders. In elk geval niet dezelfde dingen.

Fopstuur

Nu is zelfsturing op veel plekken ingevoerd met diezelfde intentie. Zonder de rol van managers, directeuren en bestuurders aan te passen. Want loslaten van controle en wat jij denkt dat goed is, is heel eng. Weten wij alles van! Op bijna al die plekken kreeg je dan een organisatie met zelfsturende teams zoals op deze illustratie van Tomas Schats. Namelijk: teams die verteld wordt dat ze zelf mogen sturen, maar ondertussen een fopstuur hebben. Omdat managers, directeuren en bestuurders nog altijd aan het echte stuur staan.

En zolang zij zelf aan dat stuur blijven, blijven de collega’s in de zorg zich ook op die manier verhouden tot hen: afhankelijk. Hoe duidelijk je ook maakt dat ze het zelf mogen doen, mensen zullen – wanneer het ingewikkeld of moeilijk wordt – grijpen naar het oude vertrouwde. Als manager, bestuurder of directeur ben je in zo’n situatie de ouder die de bagagedrager van het kinderfietsje maar niet loslaat. Terwijl het kind zelf allang kan fietsen. En alleen maar beter léért fietsen door zelf te vallen en weer op te staan”.

Zorg op maat

De auteurs schetsen de gevolgen van een dergelijke houding met een voorbeeld uit de praktijk: “In de meeste organisaties maken stafadviseurs of beleidsmedewerkers beleid dat geldt voor alle cliënten. Zij bepalen bijvoorbeeld dat er meer aandacht voor decubituspreventie^*) voor alle bewoners moet zijn. Mooi, denkt u misschien, want dat verbetert de kwaliteit van zorg.

Wij denken daarentegen dat je daarmee impliciet zegt dat collega’s in de zorg onvoldoende aandacht hebben voor decubituspreventie. Waarom zouden zij daar anders meer aandacht voor moeten hebben? Waarschijnlijk zijn er teams die het uitstekend doen met decubituspreventie. Én teams waar dat niet goed gaat. Ons inziens laat je met zulk beleid zien dat je geen vertrouwen hebt in collega’s in de zorg. Bovendien scheer je alle cliënten over een kam. Anders zouden we niet iets bedenken dat voor iedereen geldt. Wij vinden dat zorg bij uitstek op maat zou moeten zijn. De ene cliënt is immers de andere niet en dus ga je met de ene cliënt anders om dan met de andere”.

De auteurs raken hier aan de kern van zelfsturing. Aan het slot van hun blog stellen ze de vraag wat er gebeurt als men de collega’s in zorgteams écht aan het roer laat staan? Antwoord: “Onze ervaring is dat de zorg daar veel beter van wordt”.

Lees de hele blog: Werkt zelfsturing?/Zelfsturing: we stoppen ermee! Amstelring, 1 januari 2019: www.amstelring.nl/blog-zelfsturing-we-stoppen-ermee

^Noot
*) Decubitus = doorligwonden