Instrument voor hulp aan organisaties om mensen met hoge ethische normen aan te trekken en te behouden

Ooit werkte ik bij een overheidsorganisatie waar, zo bleek, ‘graaigedrag door de top’ en andere vormen van integriteitsschendingen als snoepreisjes, maar ook drankmisbruik, aan de orde van de dag waren. Aanbestedingen vertoonden soms opmerkelijke overeenkomsten met de corrupte praktijken in de bouwfraudezaak. Wetsovertredingen van vrienden van de bestuurders moesten worden gedoogd.

Opvallend genoeg had het bestuur in het kader van een van de vele verandertrajecten de kreet ‘wij zijn HOT: helder, open en transparant’ geadopteerd. Dat dit alleen maar voor de buitenkant was, ontdekten diverse medewerkers (waaronder ik als stafjurist, belast met integriteit) toen zij, niet beseffend hoe ver het bederf was doorgedrongen, trachtten vragen te stellen hierover. Voor we het wisten, kregen we de standaard-meldersbehandeling: intimidatie, diffamatie, isolatie en ‘wegwerken’. Dankzij veel goede collega’s en hulp van anderen zijn we er overigens prima uitgekomen.

In deze bijdrage ga ik in op wat HOT is: een instrument waarmee organisatieculturen kunnen worden gemeten om te beoordelen of zij aantrekkelijk zijn voor mensen met lage ethische normen. Het is met name geschikt voor het bedrijfsleven, maar is een nuttige gedachte om deze ‘om te bouwen’ naar een voor de overheid. Dit in aanvulling op de dirty dozen voor organisaties die een twaalftal gedragskenmerken beschrijft van toxische overheden.[1] Ik beperk mij hier tot de ‘hertaling’ van de zes kenmerken naar de publieke sector.

De mensen doen ertoe

Al decennia is men er in de organisatie- en gedragswetenschap van overtuigd dat er zoiets bestaat als persoon-organisatie fit (PO fit). Het model van persoon-organisatie fit werd geïntroduceerd door Chatman in 1989.[2] Het verwijst naar de mate waarin de waarden, normen en gedragsstijlen van een individu overeenkomen met die van de organisatie waarin ze werken. Deze overeenkomst kan invloed hebben op verschillende vlakken, zoals medewerkertevredenheid, betrokkenheid en prestaties. Hieruit volgt ook dat de persoonlijkheid van mensen ertoe doet: uit hen komt uiteindelijk een organisatiecultuur grotendeels voort.[3]

Enkele jaren geleden ontwikkelde ik, om met name de mate van bederf, toxiciteit, van een organisatie te meten een variant op de dirty dozen van de ‘duistere driehoek’. Dat is de vertaling van dark triad (een beschrijving van gedragsstijlen van mensen die subklinische – deels overlappende en daarom met elkaar in verband gebrachte – kenmerken hebben van narcisme, machiavellisme en psychopathie, zoals lage empathie en machtsgerichtheid). Deze sociaal-wetenschappelijke benadering is bedoeld om te begrijpen en verklaren, niet om te (ver)oordelen.[4]

Voortbouwend op de idee van PO fit ontwikkelde Wang de Hazardous Organization Tool (HOT), een instrument om organisaties te beoordelen die aantrekkelijk zijn voor mensen met lage ethische normen.[5] Hierin wordt het concept van persoon-organisatie fit gebruikt om te begrijpen hoe de aantrekkelijkheid van een organisatie (HOT-A) en de perceptie van een organisatie als gevaarlijk (HOT-P) invloed hebben op werkattitudes en motivatie. Mensen zullen een positievere werkattitude en motivatie hebben als hun HOT-A en HOT-P samenvallen. Dit wordt aangeduid als HOT-AP-fit.

Hazardous organizations, ‘gevaarlijke’ of onethische organisaties – ook wel toxische of bedorven organisaties genoemd – zijn volgens de gedachte van fitness minder aantrekkelijk voor mensen met hoge ethische normen. Dit komt omdat zij zich waarschijnlijk niet goed thuis voelen en dus geen fit hebben bij een dergelijk omgeving. Daarom is het belangrijk voor organisaties om een ethische cultuur te bevorderen die aantrekkelijk is voor mensen met hoge ethische normen, om zo een betere persoon-organisatie fit te bereiken en positieve werkuitkomsten te bevorderen.

Het is, zo benadrukken de auteurs, belangrijk op te merken dat de persoon-organisatie fit niet alleen gaat over de overeenkomst tussen de persoonlijke waarden en die van de organisatie, maar ook over hoe goed het individu past bij de specifieke eisen en kenmerken van de organisatie. Dit kan dus ook betrekking hebben op zaken als werktijden, werkstijl, managementstijl, enzovoort. Het is dus een complex en veelzijdig concept dat rekening houdt met verschillende aspecten van de interactie tussen een individu en zijn of haar werkomgeving.

Wat meet HOT?

HOT is een instrument dat is toegespitst op het bedrijfsleven en is bedoeld om te beoordelen of organisaties aantrekkelijk zijn voor mensen met lage ethische normen, waarbij de focus is op waarden – de dieperliggende lagen van organisatiecultuur. Het doel ervan is om organisaties te helpen mensen met hoge ethische normen aan te trekken en te behouden. Het bestaat uit twee onderdelen: HOT-A en HOT-P. HOT-A meet de mate waarin mensen zich aangetrokken voelen tot gevaarlijke organisaties, terwijl HOT-P de mate meet waarin mensen een organisatie als gevaarlijk beschouwen.

Een ‘gevaarlijke organisatie’ is volgens de auteurs een organisatie met een cultuur die onethisch gedrag kan bevorderen of tolereren. Deze organisaties zullen vaak kenmerken hebben zoals een hoge mate van concurrentie, hoge onzekerheid en losse ethische normen. Deze factoren kunnen leiden tot een werkomgeving waarin werknemers worden aangemoedigd of gedwongen om onethisch te handelen om te overleven of te slagen. Door te begrijpen welke aspecten aantrekkelijk kunnen zijn voor mensen met lage ethische normen, kunnen organisaties stappen ondernemen om deze aspecten te veranderen.

Maar wie zijn die mensen met lage ethische normen? De auteurs baseren zich hiervoor met name op de dimensie Honesty-Humility (Eerlijkheid en bescheidenheid) volgens het HEXACO-model – dit noemen we hier laag-HH, in tegenstelling tot wat ik eerder ‘de ‘H’tjes’ noemde: integere en bescheiden mensen. Verdere kenmerken die worden genoemd zijn: de duistere trekken. Zij voelen zich vaak aangetrokken tot macht en status, zelfs ten koste van anderen. Ook worden zij vaak gedreven door geld en bezit, zelfs als dit financiële of fysieke risico’s met zich meebrengt. Zij hebben verder, zo schrijven de auteurs een neiging tot ongebonden seksuele relaties.

De auteurs onderscheiden op basis van onderzoek zes kenmerken – ik zou ze zelfgerichte waarden noemen, in navolging van Schein[6] – van een ‘gevaarlijke organisatie’:

1. Seksuele tolerantie

Mensen met laag-HH zijn volgens onderzoek meer geneigd om zich stelselmatig in ongebonden seksuele relaties te begeven. Organisaties waar losse seksuele gedragingen en wangedrag vaker worden getolereerd, kunnen voor hen aantrekkelijker zijn. Dit kan variëren van ongepaste opmerkingen en grappen tot seksuele intimidatie of zelfs seksueel misbruik. Dergelijk gedrag kan worden genegeerd, gebagatelliseerd of zelfs bedekt door leidinggevenden of andere medewerkers, wat bijdraagt aan een cultuur van onverantwoordelijkheid en gebrek aan respect voor de rechten en waardigheid van individuen.

1. Machtsongelijkheid

Mensen met laag-HH geven de voorkeur aan een sociaal systeem dat ongelijkheid in stand houdt en het nastreven van macht en succes boven het beschermen van het welzijn van anderen bevordert. Verticale organisaties die machtsongelijkheid ondersteunen en interne concurrentie aanmoedigen, zijn waarschijnlijk aantrekkelijker voor deze individuen. Machtsongelijkheid betekent dat bepaalde mensen of groepen onevenredig veel macht en invloed hebben, terwijl anderen weinig of geen macht hebben. Dit kan leiden tot een cultuur van angst en intimidatie, waarin mensen bang zijn om hun mening te geven, vragen te stellen of zorgen te uiten. Het kan ook leiden tot corruptie, nepotisme en andere vormen van machtsmisbruik.

2. Oriëntatie op geld

Mensen met laag-HH voelen zich ‘entiteld’; gerechtigd tot meer rijkdom en worden aangetrokken door het idee om veel geld te verdienen, zelfs als dit financiële of fysieke risico’s met zich meebrengt. Organisaties waar leden sterk worden gemotiveerd door financiële prikkels, kunnen dus aantrekkelijker zijn voor deze individuen. Dit kan zich uiten in corruptie, fraude of andere vormen van financieel wangedrag.

3. Losse ethische normen

Mensen met laag-HH worden waarschijnlijk meer aangetrokken door organisaties die losse ethische normen hanteren. Dit zijn organisaties die meer mogelijkheden bieden voor zelfgericht gedrag. Dit kan betekenen dat de organisatie gedragingen goedkeurt of aanmoedigt die in strijd zijn met algemeen aanvaarde ethische normen. Dit kan variëren van kleine overtredingen, zoals het nemen van kantoorbenodigdheden voor persoonlijk gebruik, tot ernstigere overtredingen, zoals fraude, corruptie of milieudelicten. Volgens mij gaat het hier niet alleen om organisaties met geëxpliciteerde of openlijk lage ethische normen, maar ook met een gedoogcultuur of laissez-faire leiderschap: zie maar wat en hoe je het doet, als ik er maar niets van merk.

4. Kennis verbergen

Mensen met laag-HH zijn vaak terughoudend om kennis met collega’s of anderen te delen. Dit komt omdat kennis de bezitter ervan macht, status en een groot netwerk kan opleveren. Organisaties waar waardevolle informatie exclusief toegankelijk is voor enkelen kunnen dus aantrekkelijker voor hen zijn. Dit geldt volgens mij ook voor een gebrek aan openheid van de leiding naar medewerkers over strategieën of problemen die spelen; zij worden ‘dom gehouden’. En het betreft volgens mij ook het gegeven dat organisaties kennis verbergen voor anderen, bijvoorbeeld voor toezichthouders, klanten en de stakeholders – er heerst dan een cultuur van heimelijkheid. Dat leidt tot onderling wantrouwen en een suboptimaal functioneren van het bedrijf als geheel.

5. Ondernemingsgerichte oriëntatie

Mensen met laag-HH hebben een relatief hoge risicotolerantie, onder meer bij het nastreven van financiële belangen. Daarbij zijn zij waarschijnlijk meer geneigd om zich hierin agressief op te stellen; het zijn organisaties die ‘cowboygedrag’ vertonen. Organisaties die zijn gericht op groei en versterken van hun positie door financiële risico’s te nemen, zijn dus aantrekkelijker voor hen. In dergelijke organisaties worden medewerkers ook aangemoedigd of gedwongen om tegen elkaar te concurreren voor middelen, erkenning of promoties. Dit kan leiden tot een cultuur van “ieder voor zich”, waarin samenwerking en teamwerk worden ontmoedigd en mensen ten koste van anderen succes willen behalen.

Hier kunnen we ons allemaal wel wat bij voorstellen: veel mensen zullen niet graag in zo’n organisatie werken, omdat er weinig is dat bijdraagt aan het welzijn en welbevinden van de groep als geheel. Een organisatie kan volgens de auteurs veranderen in een toxische door een combinatie van factoren die de ethische normen en waarden van de organisatie ondermijnen. Dit gebeurt doorgaans geleidelijk en ongemerkt.

Verandering in leiderschap kan een grote invloed hebben op de ethische cultuur van een organisatie. Als een nieuwe leider bijvoorbeeld laag-HH kenmerken heeft of ‘duister’ gedrag vertoont, kan dit leiden tot een cultuurverandering waarin onethisch gedrag wordt getolereerd of zelfs aangemoedigd. Een van de manieren waarop leiderschap invloed heeft is de manier waarop zij hun gezagspositie gebruiken en hoe ze hun medewerkers motiveren. Zij belonen prestaties en de werkomgeving wordt competitiever en stressvoller, wat de interne motivatie kan ondermijnen.

Leiders hebben ook invloed op de beeldvorming en reputatie van de organisatie. Als zij die adverteren met ‘duistere toeters en bellen’, gericht op uiterlijk, macht en prestaties, trekt mensen met laag-HH aan als vliegen op een mesthoop; wat de kern is van de titel van het artikel van de Vries c.s., ‘Hot and Attractive’. Maar ook veranderingen in beleid, procedures of normen – vaak op initiatief van leiders – hebben invloed op het klimaat en de cultuur. Als een organisatie bijvoorbeeld een competitieve cultuur bevordert, waarin winnen en succes boven alles worden gewaardeerd, kan dit leiden tot een toename van onethisch gedrag. Dat is volgens mij ook het geval als er een ethische cultuur – bijvoorbeeld een ‘nieuwe bestuurscultuur’ – wordt gepredikt, zonder dat die handen en voeten krijgt of daadwerkelijk door de leider of ‘verandermanager’ wordt onderschreven, en daarmee, zoals Alvesson & Sveningsson schrijven, uiting van een hypercultuur zijn.[7] Laag-HH mensen komen als vliegen op deze mierzoete ‘integriteitsstroop’ af.

De HOT publieke organisatie

Een gevaarlijke publieke organisatie zal vergelijkbare kenmerken kunnen vertonen als die in de private sector, maar met enkele unieke aspecten vanwege de aard van de sector, waar winst en concurrentie in elk geval niet tot het voorgeschreven repertoire behoren (‘dienstbaarheid’ aan het algemeen belang). Zij vertonen de dirty dozen van toxische organisaties. Ik herhaal de zes kenmerken van De Vries et al., en geef aan waar deze mogelijk verschillen van het bedrijfsleven.

1. Seksuele tolerantie: hier zie ik geen verschil tussen publieke en private sector.
2. Machtsgerichtheid

Macht en machtsongelijkheid spelen een grote rol in en voor de publieke sector. Niet voor niets is de idee van de rechtsstaat ontstaan om willekeurige machtsuitoefening door de overheid in te dammen. Ondanks dat is uit onderzoek bekend dat mensen die macht en status ambiëren sterk worden aangetrokken door de overheid.[8] Niet alleen in politieke of bestuurlijke rollen, maar ook binnen het ambtelijk apparaat en de ‘consultancywolk’ eromheen. Dit klink tegenstrijdig met het idee dat een algemeen belang wordt gediend, maar dat kan samengaan, bijvoorbeeld bij mensen die ‘scoren’ op communal narcissism, waarbij een individu een opgeblazen beeld heeft van zijn bijdragen aan het algemeen belang en erkenning en bewondering daarvoor wil. Deze mensen zien zichzelf als behulpzaam, toegewijd of empathisch. Hun primaire motivatie is echter status en waardering, wat reden is waarom zij het gedrag alleen vertonen als anderen dat kunnen zien. Het gaat dus niet alleen om machtsongelijkheid, maar macht als sterkste drijfveer van de dark triad.

3. Geldgerichtheid

Hoewel de publieke sector niet winstgericht is of hoort te zijn als de private sector, kan een publieke organisatie een sterke focus hebben op geld. Dat kan betekenen dat de organisatie meer waarde hecht aan financiële overwegingen dan aan het dienen van het publieke belang. Volgens mij spelen zuiver hebzuchtige motieven een minder grote rol voor overheidsdienaren, op diegenen na die de overheid als voertuig van corruptie en ondermijning gebruiken. Andermaal, in de ‘consultancywolk’, maar ook de overheidsadvocatuur en bij interim-managers en opleiders spelen waarschijnlijk wel financiële motieven mee, ‘verpakt’ in een ideëel motief, vaak zonder al te veel wetenschappelijke onderbouwing.

4. Lage moraliteit

Dat een organisatie in de publieke sector dienstbaar, rechtsstatelijk en integer zou moeten zijn, betekent niet dat dat automatisch werkelijkheid is. Ook daar kan de organisatie gedragingen aanmoedigen, afdekken of tolereren die hiermee in strijd zijn. We kunnen denken aan fraude, corruptie of het schenden van de rechten van burgers. Vanwege de specifieke structuur en de relatie tussen politiek, bestuur en ambtenarij is er juist vaak sprake van het wegkomen hiermee. Ook zien we, mede als gevolg van verkiezingen, politiek ‘gedoe’ en onprofessionele of toxische werving en selectie veel falend leiderschap, waaronder laissez-faire gedrag. De publieke sector kan een gebrek aan verantwoording vertonen, onder meer vanuit (bureau)politieke belangen. Er volgen dan geen sancties zodat mensen het gevoel hebben dat ze kunnen doen wat ze willen zonder consequenties. Een externe marktprikkel ontbreekt om hier iets aan te doen.

5. Kennis is macht

De manier waarop met kennis en informatie wordt omgegaan weerspiegelt de organisatiecultuur. Dat geldt zeker voor publieke organisaties, al was het maar omdat informatie steeds belangrijker is. Knowledge hiding, oftewel het verbergen van kennis, houdt in dat waardevolle informatie en kennis vaak exclusief worden bewaard en toegankelijk is voor een selecte groep mensen, meestal degenen op hogere niveaus binnen de organisatie. Dit kan leiden tot een cultuur van geheimhouding en exclusiviteit, waarin informatie wordt gebruikt als een oneigenlijke vorm van macht en controle. Het gevolg is intimidatie, waardoor mensen bang zijn om vragen te stellen, zorgen te uiten of kritiek te leveren. Let wel: dat geldt uiteraard niet voor die informatie, waaronder persoonsgegevens of staatsgeheimen. Daar is juist het te los hiermee omgaan een teken van bederf.

Mensen met laag-HH, die ‘niet eerlijk zijn’, zijn doorgaans gek op geheimen, omdat zij deze kunnen inzetten voor manipulatie. Het geeft hen een gevoel van macht en controle. Aan de andere kant zullen zij er alles aan doen om hun eigen oneffenheden ‘onder de pet te houden’. Omdat overheidsorganisaties zo veel mogelijk transparant moeten zijn en veel informatie openbaar behoren te maken, is dit extra problematisch.

In toxische overheidsorganisaties kan het verbergen van kennis worden aangemoedigd of zelfs beloond, en mensen kunnen worden ontmoedigd of zelfs gestraft voor het delen van kennis, zelfs als zij dat verplicht zijn. Zij worden bang om informatie met burgers of zelfs volksvertegenwoordigers, rechters of toezichthouders te delen uit angst voor vergelding. Deze burgers kunnen daardoor ernstig worden benadeeld. Het leidt tot een gebrek aan democratische verantwoording.

Lage openheid heeft ook alles te maken met besloten netwerken.[9] De grens van waar netwerken ontaarden, ligt volgens internationale normen en onderzoek een stuk dichterbij dan waar de Nederlandse overheid gewend aan is. Netwerkgedrag dient daarom niet te worden bevorderd – iets anders is uiteraard het betrekken van alle stakeholders. Over wie er mogen meedoen in besloten netwerken (en wie niet) moet transparantie worden betracht.

6. Carrière en competitie

Ook de publieke sector kan ‘ondernemend’, competitief gedrag waarderen. Rangen en standen doen ertoe en bepalen sterk de macht en status van de betrokkene. Dit in combinatie met publieke beeldvorming drijft mensen met laag-HH tot deze sector. Dat geldt sterk in politieke en bestuurlijke functies, maar ook bij politie en justitie, waaronder de rechtspraak ook wordt gerekend, geldt een sterke geldingsdrang en weinig groepsgerichte moraal. Dat is ook het geval voor de ‘consultancywolk’. Vanouds hadden ‘gewone’ afdelingen bij de overheid hier weinig last van, maar dat is in de afgelopen jaren onder druk van externe factoren veranderd: ook bij gemeenten – zelfs sociale diensten – zien we soms weinig solidariteit.

Wat nu?

Er valt nog veel te onderzoeken, maar vrijblijvend is het niet. Een toxische overheidsorganisatie heeft macht over burgers en de samenleving en dat kan desastreus zijn. Een belangrijke richting waarin we kunnen denken is een andere manier van werving en selectie. De maatschappelijke coalitie Over Informatie Gesproken heeft hiervoor goede voorstellen gedaan.[10]

Klik op afbeelding voor vergroten

Noten
[1] https://www.onafhankelijkeonderzoekers.nl/integriteit-in-toxische-overheidsorganisaties/#_Toc110412363.
[2] J.A. Chatman (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. Academy of Management Review, 14(3), 333–349. https://www.jstor.org/stable/258171?origin=crossref
[3] https://www.beslisgoed.nl/organisatiecultuur-zin-en-onzin-verkend/
[4] https://www.onafhankelijkeonderzoekers.nl/integrity-in-toxic-public-organizations.
[5] B. Wang, W. Andrews & R. E. de Vries (2023), HOT and Attractive? The Hazardous Organization Tool as an Instrument to Avoid Attracting and Retaining People with Low Ethical Standards, Journal of Business and Psychology, https://doi.org/10.1007/s10869-023-09900-z.
[6] E.H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
[7] M. Alvesson & S. Sveningsson (2008) Changing Organizational Culture, Cultural change work in progress. London and New York: Routledge.
[8] Dat is mede gevolg van New Public Management, maar ook door adverteren met hoog salaris, carrièreperspectieven, persoonlijke waardering en andere statusgerichte elementen (zoals invloed en publieke aandacht). Hierdoor worden bescheiden en eerlijke mensen ondergewaardeerd en ‘weggewerkt’.
[9] Lees hierover het boek Corruptie en Ondermijning, Handboek voor de publieke sector van Frank Erkens, Liesbeth Feikema, Caroline Raat, Olaf Schuwer en Willeke Slingerland (verschijnt november 2023).
[19] https://overinformatiegesproken.nl/de-nieuwe-ambtseed-een-grote-stap-naar-een-transparantere-overheid

Caroline Raat is onderzoeker, docent, auteur en specialist Rechtsstaat en Integriteit Overheid