Hoe de politie anders bestuurd kan worden: stel de uitvoering van het politieberoep centraal

In de bundel Onze politie in een kwetsbare rechtsstaat blikken wetenschappers, journalisten en politiemedewerkers met een kritische blik terug op de eerste tien jaar van de Nationale Politie. Het nationale politiekorps ging op 1 januari 2013 van start  als samenvoeging van alle politiekorpsen en -diensten, met uitzondering van de Koninklijke Marechaussee. Tijd om de balans op te maken en een blik te werpen op de toekomst.
Het landelijk politiekorps bestaat uit tien regionale eenheden, een landelijke eenheid en een Politiedienstencentrum. Het hoofdkantoor van de Nationale Politie is gevestigd in Den Haag.

De bijdragen in de bundel geven inzicht in talloze uitdagingen waarvoor de politie zich in de toekomst gesteld ziet. Sommige auteurs benutten hiervoor hun wetenschappelijk werk of ervaringen uit de dagelijkse politiepraktijk; anderen reconstrueren het verleden en trekken daar lessen uit.

Inhoud in het kort

Zo beschrijft Edwin Bakker bijvoorbeeld hoe de persoonsbewaking en beveiliging vanwege de toenemende dreiging vanuit de georganiseerde criminaliteit een hoofdtaak is geworden van de politie. Gerlof Leistra werpt in Michelangelo gezocht de vraag op of de politie wel is opgewassen tegen de georganiseerde misdaad. Hij merkt op dat criminelen telkens gretig gebruikmaken van de gaten die vallen bij elke reorganisatie van de politie. Rienk de Groot vult dit beeld aan met een historisch overzicht van de georganiseerde misdaad en de drugscriminaliteit in Nederland, de beleidsreacties die hierop volgden vanuit de politiek en wat dit voor de samenleving betekent, ook in de toekomst.
De politie-identiteit wordt vanuit verschillend perspectief belicht. In haar stuk Wij rennen niet weg reflecteert Wil Thijssen aan de hand van indringende anekdoten op het dagelijkse politiewerk en de miskenning daarvan. Dorian Schaap en Renze Salet richten zich in hun artikel over vertrouwen op de essentiële relatie tussen burgers en politie, en zetten de nodige waarschuwingen bij de mooie vertrouwenscijfers.
Paul ’t Hart vraagt zich af of de Nederlandse politie na zoveel jaren kan uitgroeien tot een publieke institutie — een zogenaamd ‘sterk merk’ — en signaleert de behoefte aan institutioneel leiderschap.
Ook de organisatie wordt onder de loep genomen. Jan Nap doet zeven suggesties voor een waardevolle doorontwikkeling van de Nationale Politie.

Politieberoep centraal

Thijs Jansen en Jaco van Hoorn^*) stellen in hun bijdrage Nu is het moment: de uitvoering centraal voor om in strategie, beleid en leiderschap de uitvoering van het politieberoep centraal te stellen. Zij verkennen de politiek-bestuurlijke context van het recente verleden en het heden en geven aan hoe het anders kan.

Steeds meer wordt erop gewezen dat de uitvoerende professionals vergaand verwaarloosd zijn, met vergaande gevolgen. Dat kwam aan het licht door het in 2020 verschenen onderzoeksrapport Ongekend onrecht van de Tweede Kamercommissie die de Toeslagenaffaire onderzocht. Het bleek geen incident. In 2021 publiceerde de Tijdelijke Commissie van de Tweede Kamer het eindrapport Klem tussen balie en beleid die onderzoek deed naar departementale uitvoeringsorganisaties. Ook deze rapportage was niet mals. Aan het licht kwam de dominantie van de politiek gedreven bedrijfsmatige aansturing.

Veel publicaties zoeken de uiteindelijke oorzaak voor de problemen van uitvoeringsorganisaties in de sturingsfilosofie die vanaf de jaren negentig dominant is geworden. Die gaat ervan uit dat elke organisatie volgens bedrijfsmatige principes is te managen, met als uitgangspunt het streven naar optimale doelmatigheid. Met andere woorden, zoveel mogelijk productie voor zo weinig mogelijk geld. Meer focus op bedrijfseconomische principes zou de overheid slagvaardiger en doelmatiger maken. Groei werd uitgangspunt. Met geld als de algemeen geaccepteerde waardemaatstaf konden vanaf dat moment beleidsbeslissingen worden gekwantificeerd en gerationaliseerd. Beleidsrelevante kennis kwam steeds meer tot stand op een wetenschappelijke manier. De publieke sector moest de managementprincipes van de publieke sector gaan volgen, met de nadruk op financieel beheer.

Het New Public Management werd omarmd. Er werd gesproken over producten, klanten, prestatie-indicatoren en niet (meer) over diensten, burgers en maatschappelijke doelen. De menselijke kant kreeg steeds minder aandacht.
De bedrijfsmatige sturingsfilosofie heeft alle uitvoeringsorganisaties geraakt, en dus ook de politie. Maar deze heeft niet de gewenste resultaat opgeleverd. Erkend wordt inmiddels dat zuinigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid als basiswaarden van het New Public Management, te ver zijn doorgeschoten.

De professionele ruimte is ondergesneeuwd

Binnen de politie bleef weerstand niet uit. Tijdens de voorbereiding van de Nationale Politie werd zelfs in meerdere toonsoorten afstand genomen van deze besturingsfilosofie. Men zag in dat leiderschap werd uitgehold en medewerkers niet op waarde werden geschat. De opgave van de politie werd gereduceerd tot telbare resultaten, het vakmanschap tot processen en protocollen en medewerkers tot uitvoerders die gestuurd moesten worden.
Er werd te vaak voorbijgegaan aan de werkelijke problematiek in de samenleving, er werd te vaak voorbijgegaan aan wat werkelijk aan vakmanschap werd gevraagd. Er was geen aansluiting met de bezieling van politiemensen en hun ervaringen, hun succesbeleving, maar ook de pijn die politiewerk met zich meebrengt. Dit alles leidde ertoe, zoals in het Ontwerpplan van de Nationale Politie werd opgeschreven, dat:

“de professionele ruimte is ondergesneeuwd door een doorgeschoten regel- en verantwoordingsdrang. Voor medewerkers is risicovol geworden om moedig en doortastend op te treden in ongewone situaties. Daarnaast heeft de politieorganisatie in de afgelopen tijd de menselijke maat en sociale context van de politie uit het oog verloren en is tekenen gaan vertonen van ‘georganiseerd wantrouwen’. De organisatie eist verantwoording liefst vooraf en tot in detail.”

Sinds 2012 is er veel gedaan om het politieleiderschap te verbeteren en om het ‘anders te doen’. Het is helaas onvoldoende gelukt. Hoewel die sturing inmiddels veel minder dwingend is, waart nog altijd de geest van cijfersturing door het korps. Het is een van de redenen waarom nog altijd de afstand tussen leiding en medewerkers voor veel medewerkers te groot blijkt te zijn.

Professioneel gesprek

Een idee voor verbetering is het professionele gesprek over het vak en het vakmanschap. De reflectie op het werk zou een plaats moeten krijgen. De — dagelijkse — uitvoering van het werk zou sowieso belangrijker dienen te worden. De vraag is: Hoe kunnen politiemedewerkers meer eigenaarschap krijgen? Het antwoord daarop vraagt ander leiderschap dat niet gericht is op sturen, maar op faciliteren en de ontwikkeling van medewerkers, alsook op de manier waarop vanuit het vak met de medewerkers van het team de opgaven in de samenleving kunnen worden uitgevoerd.
Laten leidinggevenden zelf dit gewenste gedrag zien? Zijn leidinggevenden voldoende in verbinding met hun medewerkers? Kennen ze hun medewerkers? Weten ze hun bezieling te raken? Kan het zo zijn dat vernieuwing uitblijft omdat huidig leiderschap nieuwe leidinggevenden kiezen als representaties van zichzelf?
Hoe zit het eigenlijk met alle (interne) regels en procedures, hebben die het vertrouwen in de medewerkers als uitgangspunt? Is in die procedures naar de medewerkers toe ruimte voor menselijke maat?

Neem de politiemedewerkers serieus

Hoe is het tij te keren? Duidelijk is dat er iets anders behoort te komen dan men in de afgelopen twintig jaar gewend is.

Piet van Reenen, o.m. voormalig directeur van de Politieacademie heeft gezegd: “De politie is onteigend en ontzield. Korpsleidingen werden topambtenaren.” Voor hen was de politieprofessie niet het krachtige uitgangspunt van denken en doen, de betekenis van de politie in de samenleving was gereduceerd tot doelstellingen van ministers, het Openbaar Ministerie en regioburgemeesters. Het vakmanschap van de professionals was teruggebracht tot processen en protocollen. De politiemedewerkers moesten doen wat elders bedacht was.

Van Hoorn en Jansen besluiten hun bijdrage met een twaalftal ideeën voor een nieuwe besturingsstijl. Een greep:

Een: Laat de politie een zichtbaar actieve rol spelen in alle ontwikkelingen rondom de Staat van de Uitvoering. Wanneer kunnen we de eerste Stand van de uitvoering van de politie verwachten?

Twee: Laat de politie een zichtbaar actieve rol spelen in het Netwerk van Publieke Dienstverleners.

Acht: Investeer op leiderschap, dat in staat is de eigen maatschappelijke opgave onder woorden te brengen, dat gericht is op het vak waarmee die opgave waar gemaakt moet worden en op de mensen die dat moeten doen in soms uiterst lastige of zelfs gevaarlijke omstandigheden. Geef ruimte aan professionaliteit, aan menselijke maat, aan goed werk. Ook als het om de eigen medewerkers gaat: bekrachtig, bescherm en begrens.

Negen: Neem de politiemedewerkers meer serieus. Maak werk van een professionele dynamiek, die minder op beheersing en risicomijding gericht is, ook door huidige organisatievormen te veranderen. Zorg dat zichtbaar en merkbaar in het korps wordt dat het de leiding — en ook in die volgorde — gaat om leiderschap en cultuur, zorg voor medewerkers, ontwikkelingen goede organisatorische randvoorwaarden. Goed leiderschap betekent gericht zijn op de opgave van de politie, de professie en de professionals en een bijbehorende professionele cultuur. Daarna de zorg voor politiemensen vanuit het besef dat die vaak heel ingrijpende politiewerk doen.
Bij ontwikkeling gaat het om de ontwikkeling van politiemensen, de teams en het vakmanschap. Bij goede organisatorische
randvoorwaarden, gaat het om bijvoorbeeld het functiehuis en arbeidsvoorwaarden, die ‘slechts’ een — heel goed georganiseerde en rechtvaardige — bedding zijn voor de ontwikkeling van goed werk en van de mensen.

Elf: Erken dat politiewerk vaak integer improviseren is. Versterk intern en met bestuur en gezag en anderen een ander, meer op de professie gericht gesprek om tot zo goed mogelijk werk te komen.

Onze politie in een kwetsbare rechtsstaat, Jaco van Hoorn & Maud van Bavel (red.), uitg. Gompel & Svacina, 370 p., 2023: https://gompel-svacina.eu/product/onze-politie-in-een-kwetsbare-rechtsstaat/

Noot
^*) Jaco van Hoorn is hoofdredacteur van het Tijdschrift voor de Politie. Na verschillende leidinggevende functies is hij nu strategisch adviseur van de korpsleiding. Hij schreef de boeken Sturen op vertrouwen (2010) en De staat van politieleiderschap (2022).
Thijs Jansen is directeur van Stichting Beroepseer