“Wij zijn altijd bezig met scheppen. Als je intelligente en getalenteerde mensen de vrijheid geeft om te creëren zonder faalangst, gebeuren er wonderbaarlijke dingen. We maken dat elke dag mee bij Valve. Het is zelfs zo dat sommige van onze beste inzichten het gevolg zijn van onze grootste fouten. En dat is goed zo! Sinds 1996 heeft deze houding geleid tot het winnen van prijzen op game-gebied, toonaangevende technologieën en een revolutionaire sociale structuur. We kijken altijd uit naar creatieve, risico nemende mensen die het vuur brandend kunnen houden”.

Met deze gloedvolle woorden presenteert het in 1996 opgerichte Amerikaanse Valve zich op internet, het softwarebedrijf dat momenteel als toonbeeld geldt van de “nieuwe economie”.
Op de website Follow the Money wijdt Jesse Frederik een uitgebreid artikel aan Valve, één van de succesvolste gamemakers ter wereld, dat de bedrijfsstructuur van een hippie-commune heeft. Niemand is in het bedrijf de baas:

“Twee Microsoft-werknemers, Gabe Newell en Mike Harrington, richtten Valve in 1996 op met het geld dat ze hadden verdiend aan hun verzilverde Microsoft aandelenopties. De ontdekking dat niet Windows, maar het videospel Doom de meest geïnstalleerde software-applicatie ter wereld was, bracht Newell ertoe een eigen videogamemaker te beginnen. ‘Het was als een blikseminslag voor me,’ vertelt Newell in een interview met Businessweek. ‘Microsoft had een verkoopteam van vijfhonderd man en hier was Id Software, een bedrijf met niet meer dan twaalf man, dat de meest gedistribueerde software-applicatie ter wereld had. Er stond iets groots te gebeuren.’

Het succes van Doom leerde Newell iets belangrijks over wat productiviteit behelst in het computer era. Tijdens de industriële revolutie had men loonslaven nodig die steeds hetzelfde product produceerden. Repetitief dom werk, waarbij een haast militair managementsregiem noodzakelijk is. Bij software ligt dat anders. Het repliceren van software is goedkoop en eenvoudig. Doom werd bijvoorbeeld vrijwel kosteloos verspreid via bulletin boards (voorlopers van het internet). In de software-industrie wordt vrijwel alle waarde gecreëerd door innovatie (het maken van de eerste versie), niet door replicatie (het maken van meer kopieën).

Hiërarchisch management werkt als een bottleneck voor  innnovatie

Dit vereist ook een ander soort bedrijf. Hiërarchische bedrijfsstructuren zijn simpelweg niet goed toegelegd op de taak om creativiteit en vernieuwing te bevorderen. ‘Hiërarchisch management helpt niet bij innovatie,’ legt Michael Abrash, zelf één van de makers van Doom en inmiddels een werknemer bij Valve, uit op zijn blog. ‘Er is geen enkele reden om te verwachten dat de mensen aan de top bijzonder vaardig zijn in het verzinnen van producten die anders zijn dan wat al bestaat – integendeel: hiërarchisch management werkt als een bottleneck voor innovatie.’
Valve vertrouwt op het eigen initiatief van haar werknemers. Zolang werknemers het belang van Valve en haar klanten in het achterhoofd houden mogen ze doen wat ze willen. Het is op het eerste gezicht een recept voor chaos, maar vreemd genoeg werkt het. Projectgroepen waarin werknemers samenbundelen vormen zich als vanzelf.

Geen formele hiërarchie betekent niet dat Valve structuurloos is. Bij projecten staan er altijd leiders op die het project coördineren. ‘Als er niemand is die de leiding neemt, dan betekent dat waarschijnlijk dat een project het niet waard is,’ vertelt Greg Coomer, programmeur bij Valve, aan de Wall Street Journal. Valve probeert er echter zorg voor te dragen dat er geen formele hiërarchie ontstaat. Bij een ander project kunnen er weer andere leiders zijn, niemand heeft een vaste taakomschrijving. ‘Hiërarchische structuren zorgen er uiteindelijk voor dat ze hun eigen doelen, in plaats van die van Valve’s klanten, gaan dienen,’ schrijft Valve in haar handboek voor nieuwe werknemers.

Valve bezuinigt ook niet op haar personeelskosten. ‘In plaats van de goedkoopste werknemers, zoeken wij naar de duurste,’ zegt Gabe Newell. Valve-werknemers verdienen fors boven de toch al hoge norm in de game industrie. De wijze waarop de beloning wordt toegekend is ook vrij uniek. Collega’s bepalen hoeveel iemand heeft bijgedragen aan Valve en daarmee indirect hoe hoog hun beloning moet zijn.

Hiërarchie is geweldig als je voorspelbaarheid en repliceerbaarheid zoekt,’ schrijft Valve in het handboek voor werknemers. ‘[Maar] wij willen vernieuwers en dat betekent dat we een omgeving willen creëren waarin ze het best presteren.’ En vernieuwen doet het bedrijf.

Het beste voorbeeld en gelijk Valve’s grootste commerciële succes is Steam, een online retailer van computergames. Doordat Valve als eerste kwam met de introductie van een eigen online distributiekanaal heeft ze een enorm marktaandeel, dat wordt geschat op 50-70 procent, verworven. Vele andere gameontwikkelaars bieden inmiddels ook hun games aan via Steam. Naar eigen zeggen maakt het retailplatform meer dan $350.000 winst per werknemer, hoger dan bedrijven als Apple, Google en Amazon.
Analisten schatten dat het bedrijf op zijn minst 3 miljard dollar waard is. Geen gekke prestatie voor een bedrijfje met iets meer dan vierhonderd werknemers dat de structuur van een hippiecommune heeft.

Meer werknemersautonomie en platter management hebben de toekomst in de techindustrie en andere creatieve bedrijfstakken”.

Lees het hele artikel: Valve: Het bedrijf zonder bazen, door Jesse Frederik op Follow the Money (FTM), 5 februari 2013:  www.ftm.nl/artikelen/valve-het-bedrijf-zonder-bazen

Er is ook een video te zien met oprichter Gabe Newell: Reflections of a video game maker: https://www.youtube.com/watch?v=t8QEOBgLBQU

Valve-handboek voor nieuwe werknemers: Handbook for new employees – A fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do, Valve Press, 2012: https://steamcdn-a.akamaihd.net

Website Valve: www.valvesoftware.com