Frédérique Six over vertrouwen in organisaties

Het gaat om vertrouwen vanuit menselijke relaties. Frédérique Six vertelt over de betekenis van vertrouwen op de werkvloer in een videogesprek met Jelle van Baardewijk op online zender De nieuwe wereld.
Six is universitair hoofddocent Bestuurskunde aan de Vrije Universiteit en gasthoogleraar aan de Universiteit van Antwerpen. Van Baardewijk is cultuurfilosoof, lector bedrijfsethiek aan Hogeschool Rotterdam en universitair docent maatschappelijke bestuurskunde aan de Vrije Universiteit.
Centraal onderzoeksthema van Six is vertrouwen in organisaties en andere samenwerkingsverbanden.
Wanneer vertrouwen mensen elkaar op het werk? En hoe lastig wordt dat wanneer er sprake is van hiërarchie?

Volgens Six is vertrouwen inherent relationeel. Het gaat om vertrouwen vanuit menselijke relaties. Ze vertelt dat zij in haar eerste baan bij de familie van haar werkgever hoorde en daar altijd bij zal horen. Maar, de tweede werkgever begon haar als een kostenpost te zien. Dat is een groot verschil. Zien we de mens achter het personeelslid op de Human Resource-afdeling zoals Personeelszaken nu alweer decennialang wordt genoemd?
Er zijn nog meer verschuivingen. Het was indertijd gebruikelijk dat professionals zich verantwoorden aan hun beroepsgroep die de regels en de protocollen bepaalt. Tegenwoordig zien we er steeds meer regels bijkomen die van bovenaf worden opgelegd en die op afstand staan van de essentie van het beroep.
Sinds de afdeling Personeelsmanagement van naam is veranderd, is het misgegaan. Human Resource-management heeft iets manipulatiefs. “Ik zet hier iemand in, en daar iemand”. Human resources, menselijke bronnen waarmee op een niet-menselijke manier wordt omgegaan.

Als er regels zijn die ons in ons werk belemmeren, krijgen we het gevoel dat onze competentie en intentie worden gewantrouwd. Dat gebeurt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg en het onderwijs. Regels waarvan je denkt: “Ja hoezo? Ik ben toch opgeleid? Ik heb ruimte nodig om maatwerk te kunnen leveren en wil niet in een mal worden geduwd”.

Intrinsieke motivatie

Er zijn drie dingen belangrijk wil je de intrinsieke motivatie van mensen vergroten. Hoe intrinsieker gemotiveerd mensen zijn, des te beter de prestaties. Hoe beter zij zich voelen, des te meer je hen kunt vertrouwen.
Wat kun je doen om die intrinsieke motivatie te vergroten? Six: “Mensen hebben drie basale psychologische behoeften. Ik noemde daarnet al verbondenheid: een betekenisvolle sociale relatie met hun cliënten, collega’s en hun leidinggevende.
Ten tweede: Mensen hebben de behoefte zich competent te voelen, het werk aankunnen en daarvoor de hulpmiddelen krijgen. Ze willen zich blijven ontwikkelen. Dus als je feedback geeft, doe dat op leren gericht, constructief.
Ten derde: Behoefte aan autonomie. Dat betekent niet ‘bemoei je niet met mij, ik bepaal het wel’. Het is de behoefte van invloed hebben op je werkomgeving, dat er geluisterd wordt naar jou. Invloed hebben op hoe jij verantwoording aflegt. En niet: jij moet hierover verantwoording afleggen”.

Six vindt dat er in het onderwijs, op de universiteit, te weinig gesproken wordt over wat goed onderwijs en goed onderzoek is  waar men bepaalt hoe men verantwoording aflegt. Nu is het zo dat men in een keurslijf een toetsdossier of een cursusdossier met allemaal vakjes invult
Men is echt iets kwijtgeraakt in het denken over kwaliteitsmanagement.

‘Leap of faith’

Vertrouwen gaat over het hebben van positieve verwachtingen. Dan durf je de sprong in het ongewisse te wagen, de Leap of faith.  Het gebeurt vaak dat de stroom van positieve verwachtingen onderbroken wordt, dat er een verstoring is. Hoe ga je daarmee om? De manier waarop is cruciaal.
Het is heel makkelijk en heel verleidelijk, en ook heel menselijk, daar zo spoedig mogelijk uit weg te komen. Het is een ongemakkelijk gevoel, je denkt: ‘Nee, hij is niet te vertrouwen’. Je stapt uit die relatie en je gaat jezelf beschermen.
Six: “De relatie is makkelijk bij de lunch, maar als er iets verkeerd gaat, dan spant het erom. Spring je dan meteen naar een oordeel? Kan je het opschorten en dat ongemakkelijke gevoel even parkeren en het gesprek aangaan? Ik kom weer terug op dat gesprek. Dat is zo cruciaal. In mijn proefschrift heb ik laten zien dat een heel groot deel van zware verstoringen niet aanleiding hoeft te zijn voor wantrouwen”. In een organisatie die heel goed was in gesprekken voeren, bleken gekwetstheid en verstoringen uiteindelijk zelfs tot dieper vertrouwen te leiden. Omdat men er een goed gesprek over kon voeren.