In de podcastserie Betrouwbare Bronnen spreken politiek journalist Jaap Jansen en historicus Pieter Gerrit Kroeger met Roel Bekker over de ongemakkelijke omgang van de overheid met fouten die vaak worden ontkend of gebagatelliseerd. Roel Bekker schreef er een boek over: Dat had niet zo gemoeten! Fouten en falen van de overheid onder het vergrootglas.

Bekker is oud-topambtenaar. Hij was onder meer plaatsvervangend secretaris-generaal bij het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, negen jaar secretaris-generaal op Volksgezondheid, Welzijn en Sport en programma-secretaris-generaal voor vernieuwing van de Rijksdienst. Ook was hij bijzonder hoogleraar Arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Leiden.

In het gesprek komen o.m. aan de orde de Belastingdienst, het Ministerie van Justitie, het ministerie van Volksgezondheid, de aanpak van de coronacrisis en de rol van de rechter.
Bekker pleit voor minder haast, minder beleid, minder beleidsambtenaren, meer aandacht voor uitvoerbaarheid en een beter personeelsbeleid: “Er moet een beperkt aantal beleidsambtenaren zijn. Toen ik vertrok bij de rijksoverheid waren het er 10.000. Het plan van de secretarissen-generaal waar ik toen verantwoordelijk voor was, wilde het terugbrengen naar 7.500. En nu zijn het er 12.000. Er is geen moer van terechtgekomen.”

Begin van het gesprek

Jaap Jansen: U heeft voor uw boek een honderdtal casussen bestudeerd waar het misging. Als ik ze even doorkijk ken ik er nog veel  uit de media en uit de Haagse wandelgangen. Maar als je dat allemaal op een rijtje ziet, dan lijkt het wel heel erg. Is het zo erg?

Roel Bekker: “Het lijkt erg omdat het in een boek heel veel is”.

Het zijn toch allemaal redelijk recente voorbeelden.

“Ik heb de laatste 25 jaar bekeken, het is een tamelijk willekeurige selectie. Het zijn zaken waar ik zelf weet van heb, die in kranten hebben gestaan. Maar met bijna alle gevallen heb ik op de een of andere manier iets te maken gehad. Dat is een tamelijk subjectief criterium natuurlijk. Het totale aantal zaken dat fout is gegaan op strategisch niveau, maar vooral ook op uitvoeringsniveau zal ongetwijfeld veel groter zijn maar dit overzicht is in mijn ogen een redelijke doorsnede”.

Is de kans dat dingen misgaan in overheidsorganisaties groter dan in andere organisaties?

“Ik geef wel aan dat bij de overheid een aantal factoren aan de orde is die de kans op fouten behoorlijk vergroot. Dat is zonder meer waar. Ik ken ook bedrijven waar de kans op fouten geminimaliseerd wordt en er veel aandacht is voor het tegengaan van fouten. Ik ben zelf president-commissaris van een grote oliemaatschappij in Nederland, Esso, en als je ziet hoe stringent daar wordt omgegaan met het voorkomen van fouten, dan kan de overheid daar nog wel een puntje aan zuigen”.

Denkt u, als ik dit allemaal had geweten wat ik nu bij Esso meemaak, hoe strikt daar bepaalde procedures zijn, dat had ik eigenlijk wel willen toepassen in mijn overheidsverleden?

“Ja. Ik heb zelf ook bij een bedrijf gewerkt, bij Twynstra Gudde als consultant, en ik heb veel van de dingen die ik daar geleerd heb meegenomen naar de overheid. Bijvoorbeeld projectmatig werken. Bij Twynstra Gudde en bij Esso zit het gewoon in het genetisch patroon. Daar sta je mee op en ga je mee naar bed. Als je kijkt hoe slordig dat bij de overheid gaat … Ik heb projectmatig werken bij de overheid wel eens aangeduid als het bouwen van de Sagrada Familia. Je begint ergens aan en het moet er vooral mooi uitzien. Als het klaar is weten we ‘t niet en wat het moet kosten al helemaal niet. Dat kan natuurlijk niet”.

In de jaren tachtig heb ik les gehad van Herman Tjeenk Willink als student en hij zei altijd: Je kunt de overheid niet met een bedrijf vergelijken. De BV Nederland bestaat niet. Dus er is wel degelijk een verschil.

“Dat is zo, overheid en bedrijf is al een onzinnige vergelijking, maar je kunt best functionele processen van een overheidsorganisatie vergelijken met functionele processen van een bedrijf. De Belastingdienst en een grote verzekeringsmaatschappij hebben ongeveer hetzelfde soort administratieve systeem”.

Ze moeten innen en uitkeren ?

“Ja, ze hebben een beperkt aantal parameters en vooral heel veel miljoenen rekeninghouders en belastingplichtigen. Elk geval is anders maar er zijn hele strenge regels, ook zeer rechtmatig, zowel bij een bank als bij de overheid. Je kunt er veel van leren, maar de tegenstelling overheid – bedrijf is onzin.
Een kenmerk van de overheid is dat die functioneert in een democratisch staatsbestel, gebaseerd op de grondwet, democratische controle, een politiek systeem dat daarmee belast is, zowel voor de beleidsbepaling als de beleidscontrole. Dat is in die vorm niet aanwezig in een bedrijf. Daar heb je weer heel andere dingen, een aandeelhoudersvergadering en een raad van commissarissen. Dat zijn ook bijzondere fenomenen, maar met name dat politieke systeem is wel een heel bijzondere factor die ook wel verklaart waarom sommige dingen heel ingewikkeld en moeizaam gaan bij de overheid”.

U zegt wel: de overheid zoomt bij de problemen uit, en dan ga je minder scherp zien, maar de media en de Tweede Kamer zijn juist geneigd in te zoomen op de problemen.

“De overheid heeft de neiging om te zeggen: ja er is wat fout gegaan, maar u moet wel letten op de brede context, hoe moeilijk het was, hoe politiek ingewikkeld. Bovendien is het nog te vroeg om te kunnen beoordelen.
Kijk naar de reactie van de regering op de aandrang om te komen tot een evaluatie van de corona-aanpak. Het is nog veel te vroeg. Men heeft de neiging om uit te zoomen, te nuanceren, te relativeren. Ze zeggen wel dat het bij ons niet goed gaat, maar in Venezuela of in welk land dan ook gaat het nog veel slechter, terwijl de politiek en de media een soort met elkaar verbonden twee-eenheid zijn die inzoomen. Die richten zich op bepaalde gebeurtenissen en gaan daar heel gedetailleerd naar kijken en vervolgens zeggen: het deugt toch allemaal niet”.

En verliezen daarbij veelal het oog voor de context.

“Uitzoomen en inzoomen hebben beide hun voor- en nadelen. In het boek kies ik eigenlijk voor de vijftig millimeterlens. Niet voor de inzoomlens en niet voor de uitzoomlens, maar voor de vijftig millimeterlens. Gewoon betrouwbaar, een algemeen nuchter beeld maken en niet met effecten die je krijgt met inzoomen en uitzoomen”.

Ik wil zo met u gaan kijken of er algemene oorzaken te vinden zijn waarop het vaak misgaat in het overheidsapparaat. Wat opviel zoals u in het boek beschrijft, toen u ging kijken hoe de overheid functioneert. Bij heel veel beleid wordt het doel niet genoemd, het is niet meetbaar. Dat vind ik eigenlijk nogal schokkend, als dat bijna een patroon is.

“Ja dat is toch een duidelijk patroon en de Algemene Rekenkamer waar ik veel aan heb gehad bij het schrijven van dit boek – een heel nuttig en goed instituut – die signaleert het al heel erg lang. Soms zijn er geen doelen, soms zijn er geen meetbare doelen, soms verpakt men het beleid in een aantal ongelijkwaardige doelen. Een leuke categorie vond ik ook dat het doel van het beleid wel werd bereikt, maar niet door het beleid”.

Dat was per ongeluk bereikt?

“In ieder geval door andere factoren. Het is vermakelijk om te zien hoe men dan toch als beleidsmaker of politicus geneigd is om te wijzen op de eigen superieure aanpak, terwijl het vaak democratische factoren zijn, of andere factoren die bepalend zijn”.

Dat is heel menselijk hè?

“Ja dat is heel menselijk. Goed controleerbaar maken van je beleid maakt je natuurlijk ook kwetsbaar voor inzoomen”.

Klik hier en luister verder naar de podcast: Roel Bekker: Waarom bij de overheid dingen zo vaak fout gaan, 26 juni 2020, op de site van ART19 (klik linksboven op het pijltje): https://art19.com/shows/betrouwbare-bronnen/episodes/a2d44af3-4a3b-4ba1-bed9-7669047afacf