Wie is het meest geschikt om een ziekenhuis te besturen? vraagt Henry Mintzberg.
Mintzberg is een Canadese managementwetenschapper en geldt als een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren. Hij speelt een actieve rol in discussies over de opzet van het managementonderwijs en de managementtheorie. Zijn bekendste werk is Structure in Fives: Designing effective organizations (1983). In 2015 verscheen: Rebalancing Society – Radical renewing beyond left, right and center.

De vraag wordt wereldwijd steeds weer gesteld: wie zouden ziekenhuizen en zorginstellingen het beste kunnen besturen? De arts? De verpleegkundige? De professionele manager? Artsen weten hoe ze moeten genezen, verpleegkundigen weten hoe ze moeten verzorgen en de professionele managers weten hoe ze moeten besturen. Canadese managementwetenschapper e

Managen is niet een beroep, zoals de geneeskunde dat is. Management maakt weinig gebruik van de wetenschap. Anders gezegd, kwalen waaraan organisaties lijden en behandelingen zijn nauwelijks deugdelijk omschreven. Management behoort te worden gepraktiseerd als een ambacht, moet geworteld zijn in ervaring en in techniek die afhankelijk is van inzicht. Intuïtief inzicht telt meer dan cerebrale kennis.

Eigenlijk kan niemand een ziekenhuis runnen

Als professionele managers niet geschikt zijn, dan misschien de artsen? Zij bezitten uiteraard wel intuïtief inzicht wat betreft operaties. Bovendien, ziekenhuizen zijn er om te genezen. Maar bij geneeskunst komt veel meer kijken. Je zou zelfs kunnen zeggen dat de praktijk van het genezen de tegenpool is van de praktijk van het managen.

Artsen werken meestal alleen, daarvoor worden ze ook opgeleid. Elke keer als ze een patiënt zien, nemen ze een helder besluit. Beslissen in het management is dubbelzinniger en meer een gezamenlijke aangelegenheid. Een aantal jaren geleden was er een spotprent waarop een aantal chirurgen rond een onder narcose gebrachte patiënt stond met de tekst: Wie begint? In managementkringen is dat een serieuze vraag. De geneeskunde neigt eerder tot interventie – tot af en toe een behandeling – dan tot blijvende zorg. Ze richt zich gewoonlijk op het deel, niet op het geheel, en ze streeft naar wetenschappelijke bewijzen. Bovendien dient men zich ook nog bezig te houden met het runnen van een ziekenhuis.

Blijven de verpleegkundigen over. Hun werk is intuïtiever, meer betrokken en staat dichterbij de patiënt. Het werk is ook meer gericht op blijvende zorg dan op onregelmatige behandeling. Verpleegkundigen werken ook meer samen. Sommige verpleegkundigen zouden in principe dus het best geschikt zijn om een ziekenhuis te runnen.

Maar, hoe krijg je de artsen zover dat ze verpleegkundigen accepteren als hun managers?

Het is nu wel duidelijk: eigenlijk kan niemand een ziekenhuis besturen. Zelfs het besturen van een gecompliceerde, grote organisatie is kinderspel vergeleken bij het besturen van een algemeen ziekenhuis. De strijdvaardige artsen, de zwaar belaste verpleegkundigen, de zieke patiënten, de bezorgde familieleden, de eisende geldschieters, de drukdoende politici, de oplopende kosten, de voortschrijdende technologie – ze zijn allemaal een onderdeel van zaken op leven en dood.

Eerst een beroep in de praktijk uitoefenen

Toch besturen mensen ziekenhuizen en andere zorginstellingen met soms verbluffende doelmatigheid. “Ik heb artsen ontmoet”, schrijft Mintzberg, “die befaamd waren als hoofd van een ziekenhuis. Zo heb ik ook krachtige verpleegkundigen gekend die de leiding hadden over een ziekenhuis”.

Het lijkt Mintzberg het beste als mensen eerst hun beroep in de praktijk uitoefenen alvorens het management in te gaan, of dat nu verpleegkunde, geneeskunde, psychotherapie of maatschappelijk werk betreft. Hoe breder het visnet wordt uitgeworpen, des te groter de kans op slagen. Dat wil niet zeggen dat een managementopleiding niet van betekenis is, maar wel dat deze behoort te volgen op de ervaring van de beroepspraktijk: “Dat doen we sinds 2006 met veel plezier en met groot succes bij McGill met het programma International Masters for Health Leadership¹⁾, bedoeld voor mensen die wereldwijd werkzaam zijn in alle sectoren van de gezondheidszorg”.

In een recente blog over het managen van de gezondheidszorg²⁾ schreef Mintzberg over een aantal gebrekkig functionerende vormen van bestuurlijke praktijken: fusies, regelgeving, reorganisaties, etc. die bedoeld zijn om de gezondheidszorg beter te maken waar dat niet nodig is: “Een aantal weken geleden had ik een bypass-operatie in een ziekenhuis in Montreal dat op een bijzonder manier werd bestuurd”.
Ziekenhuizen in Canada hebben geen eigenaar; ze zijn een onafhankelijk trustfonds. Maar, “dat heeft de provinciale overheden die de ziekenhuizen voor het grootste deel financieren, er niet van weerhouden ze te behandelen alsof ze ministeries zijn”.

“Ik heb een geweldig idee”

De minister-president en de minister van Volksgezondheid van Québec, beiden arts, hebben vorig jaar het probleem opgelost wie de ziekenhuizen behoort te besturen door te besluiten dat niemand dat behoort te doen. Ze hebben de functies van algemeen directeur – hoofd van het ziekenhuis – en van de meeste andere zorginstellingen in Québec afgeschaft. In feite werd iedereen ontslagen. Vervolgens werden de instellingen samengevoegd en herschikt in regionale agglomeraten, elk met één président-directeur général (PDG), de Franse term voor CEO – Chief Executive Officer; in het Nederlands: bestuursvoorzitter.

“Ik heb het hier niet over Alice in wonderland”, verzekert Mintzberg ons: “In het 637 bedden tellende academische ziekenhuis waar ik werd behandeld is niemand meer de baas. De vorige algemeen-directeur werd een paar treden de hoogte in geschopt – hij veranderde in een PDG om de hele agglomeratie te besturen. Die bestond uit negen afzonderlijke instituten: spoedeisende hulp, kinderziekenhuis, palliatieve zorg, ouderenzorg, enz. Denk eens aan al dat geld dat de overheid heeft uitgespaard³⁾. Denk ook aan al de chaos die nog gaat komen”.

“Ik heb een geweldig idee”, schrijft Mintzberg, en vraagt: “Hebben we al die ministers eigenlijk wel nodig? Gezondheidszorg, Justitie, Cultuur, Financiën, Onderwijs, Landbouw, Mijnbouw en nog achttien andere? Waarom voegen we ze niet allemaal samen en laten we de minister-president het geheel besturen. Bedenk eens hoeveel geld we daarmee kunnen besparen”.

Deze blog is voor een deel ontleend aan Mintzbergs nog te verschijnen boek Managing the Myths of Health Care.
Zie: Who can possibly manage a hospital? door Henry Mintzberg, 6 januari 2015: www.mintzberg.org

¹⁾ International Masters for Health Leadership: www.mcgill.ca/desautels/programs/international-masters-health-leadership

²⁾ How not to fix health care: www.mintzberg.org

³⁾ Wat kan er nu mis zijn met ‘efficiëntie’? Heel veel!, Blogs Beroepseer, 17 maart 2015: https://beroepseer.nl