Van goede voorbeelden kun je leren, maar van fouten ook. Mits ze kritisch onder de loep worden genomen en grondig geanalyseerd. Ik wil daarom graag twee recente rapporten in de aandacht aanbevelen. Twee rapporten over geruchtmakende fouten in de publieke sector, met indringende lessen. Indringende lessen voor het vakmanschap van de publieke werkers. Ik begin met het “Parlementaire enquêtecommissie Fyra-rapport” dat eind oktober verscheen¹⁾. Binnenkort bespreek ik het tweede rapport.

De Fyra: een droevige reis

Het Fyra-rapport verhaalt van de vele mislukkingen rond deze Italiaanse trein, die over de Hogesnelheidslijn – Zuid (HSL-Zuid) het snelle treinverkeer tussen Amsterdam en Brussel zou verzorgen. De trein werd na enkele maanden en na vele incidenten en schades op 15 januari 2013 uit bedrijf genomen.
Het rapport schetst een droevige reis van 17 jaar (in 1996 werd het kabinetsbesluit genomen) langs: gebrekkige beleidsvorming; ontbreken van internationale afstemming; rommelige en inconsequente concessieverlening voor het spoor (waarin op twee paarden werd gewed, nl. de tucht van de markt en de publieke tucht); rommelige aanbesteding van de trein met ernstige onregelmatigheden, waarbij de overheid zich onbetrouwbaar heeft getoond; onrealistische planning van de bouw van de treinen en ondeugdelijk en passief toezicht op de kwaliteit van de treinen; onverantwoorde besluiten om met de trein te gaan rijden; ontoelaatbare veiligheidsrisico’s voor de reizigers; geen terugvaloptie die voorzag in een behoorlijk alternatief voor de Fyra of de betreffende treinverbinding.

Institutioneel belang staat voorop?

Het is vaak te gemakkelijk om achteraf aan te wijzen wat fout ging. We hebben er allemaal 17 jaar bijgezeten toch: wij als burgers, reizigers, de inspecties, de Tweede Kamer?
Dat is allemaal waar, maar achter alle foutieve handelingen en besluiten wijst de commissie op één veel bepalende factor die ons te denken geeft: alle betrokkenen hebben vooral op het eigen institutionele belang gelet, en hebben het publieke belang – het belang van de reiziger – daaraan ondergeschikt gemaakt. Dan gaat het dus over de Staat (met de twee meest betrokken ministeries: Verkeer en Waterstaat en Financiën), de NS, de HSA (High Speed Alliance, het bedrijf dat het vervoer op die lijn zou verzorgen), de certificerende instanties, de inspectie (ILT), enz. En ook de Tweede Kamer heeft dat dus laten gebeuren. Enkele citaten daarover: “… alle betrokken partijen (hebben) risico’s en verantwoordelijkheden consequent afgeschoven naar andere partijen..”
Een belangrijke rol speelden de financiële prikkels in dit geheel, en de dubbelslachtige positie van de NS. De commissie: “Op die manier ervaart de NS de tucht van de markt noch de tucht van de Staat”. Daardoor wordt volgens de commissie ..”het algemeen belang, zowel vervoerskundig als financieel , niet optimaal gediend …”

Professionele tegenkracht mogelijk of niet?

Je zou kunnen zeggen dat zijn ernstige “systeemfouten” in dat hele complex van het openbaar vervoer. Die systeemfouten zijn het gevolg van politieke beslissingen. Zoals de hybride oplossingen die gekozen zijn voor de keuze tussen publieke sturing en marktprikkels. Dat is waar, maar het is maar een deel van de waarheid. Hebben kritische ambtenaren hier voldoende tegenkracht geboden? Zijn we als ambtenaren niet te snel geneigd om mee te gaan, juist ook als het eigen institutionele belang voorop wordt gezet? Is het niet zo dat dáár onze verdere loopbaan vooral van afhangt? Kan wel van ons ambtenaren worden verlangd dat we daar onderuit komen, of liever bovenuit komen?
Dit raakt aan één van de meest kritische elementen van vakmanschap: een professionele invulling van vakmanschap moet ons scherp maken op het feit dat we altijd meerdere verantwoordelijkheden hebben. En dan is het ook nog eens zo dat die verantwoordelijkheden kunnen botsen.
Om dat te kunnen hanteren heb je een openheid in de organisatie nodig, een zekere autonomie van de medewerkers en veel kritische afstemming met collega’s, leidinggevenden en – waar dat aan de orde is – ook met de politieke leiding. Nog een citaat van de commissie die dit onderstreept:

“Een te enge opvatting van eigen verantwoordelijkheden kan echter een belemmering zijn voor samenwerking tussen partijen om te komen tot pragmatische oplossingen voor problemen”.

Het klinkt misschien gek, dit voorbeeld van ernstig publiek falen laat ook een kracht van ons publieke bestel zien: de kritische analyse is door ons bestel zelf opgehoest. De Tweede Kamer, het kabinet, toezichtorganen, besturen kunnen er van leren. En wij publieke werkers toch ook?
Hoe gaan wij om met de druk om het institutionele belang voorop te stellen? Welke mogelijkheden hebben we en gebruiken we om die te weerstaan? Hoe kun je op dat punt effectief zijn? Gaan de ambities van onze organisatieleiding ook wel eens met onze kerntaak op de loop? Of lopen we dat gevaar ook al met onze eigen ambities?

Wilt u reageren? Stuur naar h.wilmink@beroepseer.nl

^{Noot
1) Parlementaire enquêtecommissie Fyra-rapport. Aangeboden 28 oktober 2015. TK 33 678 nr. 11: https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-33678-11.html}