Bureaucratisme 101, deel 5

Spanning tussen het Peter Principle & Parkinson’s Law

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

Over bureaucratische systemen en hun degeneratie in bureaucratisme is een aantal wetmatigheden en principes beschreven. Zo beschrijft Parkinson’s Law dat elke capaciteit tot meer gebruik ervan leidt, oftewel “work expands to fill the time available for its completion”.

Dus meer ICT zorgt voor meer informatiedruk, meer personeelsleden tot meer inzet en meer budget tot verbruik van dat budget. Het Peter Principle beschrijft hoe iemand in een organisatie opklimt totdat hij het niveau niet meer aankan, oftewel: “in a hierarchy every employee tends to rise to their level of incompetence”. Tenminste, als de organisatie hem of haar bevordert op basis van de geleverde prestaties. In een bureaucratisme gelden deze wetmatigheden ook, maar worden ze versterkt door impulsen als de noodzaak om loyaliteit zeker te stellen, of om meer details te willen controleren.
Lastiger is het echter te doorgronden hoe deze wetmatigheden zijn ontstaan. Hier wordt nog steeds onderzoek naar gedaan, dus uitspraken over deze mechanismen zijn wat onzeker.

Toch is er wel een aantal kenmerken te identificeren dat er een verband mee lijkt te houden. Een daarvan is de hiërarchische structuur van een bureaucratie. Deze structuur is nodig om belangrijke besluiten te kunnen nemen. Het toewijzen van middelen of bevoegdheden is op hoog niveau belegd omdat dit op lagere niveaus niet voldoende tot stand kan komen.
Dit onvermogen op lagere niveaus komt door de combinatie van onvoldoende overzicht en onvoldoende omvang van middelen. Dus onderwerpen lagere afdelingen zich aan de bestuursmacht van de hogere organen.
Als dit goed gaat zal de organisatie haar doelen eerder en meestal ook doelmatiger bereiken.
Met dit mechanisme bestaat echter een probleem.

Om effect te hebben moet allereerst informatie van de werkvloer omhoog komen en vervolgens tot inzicht leiden. Dit kost tijd en er kunnen fricties ontstaan door incomplete of tegenstrijdige informatie. De onzekerheid over het inzicht neemt daardoor op hogere niveaus toe. Omdat vervolgens een beslissing ook nog uitgevoerd moet worden, kost dat extra tijd. Bovendien is er ook het risico dat fricties ontstaan in de opdracht. Hoe hoger in de hiërarchie een besluit moet worden genomen, hoe groter de tijdsvertragingen en hoe meer kans op fricties. Aan de andere kant, hoe sneller de informatie komt, hoe hoger de kans op ruissignalen en bij meer informatie leidt dat tot meer kans op tegenstrijdigheden.

Het is op dit terrein dat Parkinson’s Law en het Peter Principle tot een organisatorische spanning kunnen leiden. Hoe meer informatie en regels en controlecapaciteit beschikbaar komt, hoe groter kans op fricties en dus hoe kleiner uiteindelijk de controle. En vervolgens begint het Peter Principle invloed uit te oefenen. Hoe beter een personeelslid in staat was om te gaan met de onzekerheid van zijn huidige positie, des te groter de kans dat hij naar een positie wordt gebracht waarin die onzekerheid groter is. De basis van ervaring waarop deze personeelsleden kunnen omgaan met de problemen op hun huidige positie is echter niet altijd bruikbaar op hogere niveaus. Die ontbrekende ervaring kan men opvangen door aanvullende middelen en personeel, maar dan begint Parkinson’s law weer op te spelen.

In een gezonde bureaucratie wordt men op die manier steeds gedwongen om te leren en te ontwikkelen. Een medewerker is in eerste instantie dus minder effectief voordat hij of zij weer positief effect begint te sorteren. In een bureaucratie is dat lastig maar oplosbaar, mits er voldoende tijd gegund wordt en feedback bestaat. In een bureaucratisme leiden deze wetmatigheden tot een giftige cocktail. Deze organisaties zijn doelen op zich geworden, beschouwen imperfectie als onaanvaardbaar en vinden zelfreflectie een bedreiging. Loyaliteit is in deze organisaties verworden tot zinloze onderwerping.

Voor een leidinggevende in zo’n organisatie is het dagelijkse probleem alleen maar op te lossen door terug te vallen op nog meer controle of meer middelen en mensen. En dan beginnen Parkinson’s law en het Peter Principle de spanning versneld op te voeren. De oplossing ligt in het aanvaarden van onzekerheden en het loslaten van de controle. De allerbesten zullen dit kunnen, de minderen zullen steeds dieper in Parkinson’s Law en het Peter Principle zinken. Onder het argument dat op het hogere niveau meer controle mogelijk is, zullen zij steeds harder proberen op die hogere niveaus te komen. Dan kunnen ze eindelijk alles beheersen. Maar vooral, en dat is het belangrijkste, hun eigen onzekerheid reduceren. Dat is natuurlijk een illusie en het probleem wordt alleen maar groter. Voor de slechtste leiders is het dan al lang te laat. Zij zijn de drempel over.

Ter illustratie wijs ik u graag op twee filmfragmenten. De eerste is uit Der Untergang waarin de waanzin van Adolf Hitler in de laatste oorlogsdagen te zien is. Hij geeft orders aan niet bestaande eenheden. De tweede film is Ike; Countdown to D-day, waarin Dwight D. Eisenhower te zien is vlak na zijn besluit om op 6 juni 1944 de landingen te beginnen. Op de vraag waarom hij zo stil is zegt hij het volgende. “Zojuist was ik de machtigste man ter wereld, nu ik heb besloten ben ik slechts een toeschouwer”.
Dit is de essentie van leiderschap en de reden waarom soms een bureaucratie fantastisch resultaat geeft en soms het meest verschrikkelijke bureaucratisme oplevert. Kijk dus naar de top is mijn advies, daar begint de oplossing of manifesteert het probleem zich in volle omvang.

Dit laaste artikel van een vijfdelige reeks verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie.
Het eerste artikel van deze reeks verscheen op de Groepsblog van Beroepseer op 18 januari 2011.

Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenisen de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij.

Bureaucratisme 101, deel 1: De oorsprong van Paarse krokodillen: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-1/

Bureaucratisme 101, deel 2: De donkere zijde van bureaucratie: https://beroepseer.nl/blogs/publieke-en-semi-publieke-sector/bureaucratisme-101-deel-2/

Bureaucratisme 101, deel 3: De valkuil van perfectie: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-3/

Bureaucratisme 101, deel 4: Doelloze loyaliteit: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-4/