Tips voor het veranderteam bij ministerie van Veiligheid en Justitie

Net voor de jaarwisseling las ik in het Algemeen Dagblad dat het ministerie van Veiligheid en Justitie een programma VenJ verandert heeft dat tot 2020 loopt. Na de fouten en missers uit het verleden wil het ministerie met dit programma van ‘een gesloten bastion met veel onderling wantrouwen’ uitgroeien tot een ministerie dat professioneler werkt en ‘niet langer onwelgevallige zaken achterhoudt’.

In het artikel is sprake van veranderestafettes, schaduwstages, Summer schools, en zwermsessies.
Ik las die zwermsessies – misschien door de associatie met die Summer schools – in eerste instantie als zwemsessies, maar de term verwijst naar zwaluwen die in een zwerm tot een grote gezamenlijke prestatie komen, een vogeltrek. Het lijkt te gaan om een methodiek om via een intensieve zitting met een aantal deelnemers te komen tot de werving van de juiste professionals op de juiste plaats, of de samenstelling van de juiste flexibele teams. Dit soort termen geven vaak aanleiding tot denigrerende grappen, ik gun het VenJ van harte dat die in de media tot nu toe zijn uitgebleven. En ik gun het ministerie dat ze tot een goed veranderplan komt dat echte veranderingen oplevert waar de mensen die er werken iets aan hebben, en de politieke leiding ook. Want het werk van de ambtenaren en het functioneren van de publieke dienst gaan mij aan het hart.

Twee tips voor beter werk voor ambtenaren

Wat ik in het AD-artikel zie is een groot verlangen naar dynamiek en verandering, naar elkaar ontmoeten en leren kennen, naar te betrekken en te verbinden. Dat is gezien de recente geschiedenissen rondom VenJ ook zeer begrijpelijk. Hoe slecht het gesteld is met het onderlinge begrip en vertrouwen bleek ook dezer dagen weer toen een poging van de minister om de hulpdiensten een hart onder de riem te steken vanwege de ondervonden agressie bij de jaarwisseling, bij delen van de politie zeer negatieve reacties opriep, en in het openbaar.
Misschien komt dat ook omdat een tweet een vluchtig communicatiemiddel is dat al gauw een vluchtige (tegen)reactie oproept? Het veranderteam op VenJ zou er dan ook goed aan doen om een paar meer diepgaande en langer doorwerkende veranderingen in gang te zetten. Ik krijg overigens de indruk dat het Algemeen Dagblad heeft geput uit berichten op het intranet en dat het daarbij gaat om allerlei voorbereidende sessies, niet over het eigenlijke veranderplan. Dat plan zal nog wel eens bekend worden hoop ik.
Ik wil best twee tips geven. Gewoon vanuit de intentie die ik eerder noemde: beter werk voor ambtenaren. Misschien hebben lezers die bij V&J werken er iets aan, als inspiratie bij hun inbreng in de verandersessies. Maar misschien zijn ze ook aanlokkelijk voor medewerkers en leidinggevenden bij andere organisaties.

1. Werkplaatsen

De eerste suggestie: ik doe een oproep om behalve een cursusaanbod ook werkplaatsen in te richten, dichtbij het dagelijkse werk, als vast onderdeel van ieder werkverband. Daar worden van tijd tot tijd de dilemma’s in het dagelijkse werk expliciet gemaakt, de uitersten van verschillende handelingsperspectieven verkend, het evenwicht daarin gezocht en handreikingen voor verder handelen geformuleerd. De vorm en inrichting kan verschillen, veel kan met eigen mensen worden gedaan, waar nodig aangevuld met ervaren trainers.
Indien goed aangepakt en indien men een serieuze maar veilige omgeving weet te scheppen, zou dat een zeer effectieve training in vakmanschap opleveren: niet te theoretisch, met kennis van wat op dit terrein speelt, in directe aansluiting op de eigen praktijk en met een gezamenlijke leeropbrengst die niet zo vrijblijvend is dat men weer over gaat tot ‘de orde van de dag’ ervóór. Bij de Stichting Beroepseer hebben we hier al wat ervaring mee, in onze Goed Werkplaatsen met beleidsambtenaren, uitvoerende ambtenaren, douanebeambten, artsen, rechters.

2. Herbezinning op taken

De tweede suggestie: is het niet tijd voor een herbezinning op de taken van de afdelingen/directies HRM zoals die in grote organisaties zijn ingericht?
Veelal zijn deze afdelingen te eenzijdig op de organisatie en het management georiënteerd, en te weinig op de mens en de medewerker. Dat is ook één van de lessen uit de ervaringen van Arthur Gotlieb bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa)^*). Alleen de naam al, Human Resources Management. Die benoemt de mens in de organisatie als ‘resource’, als productiefactor. Dat is niet de missie die we bij moderne personeelsafdelingen verwachten. Toch? Moet dáár niet eens het roer om? Richting ruimte maken voor de vakman en vakvrouw? Met als kerntaak zorgen voor bewustwording, ondersteuning en bevordering van professioneel handelen? Een permanent veranderteam dat ervoor zorgt dat de medewerker en zijn organisatie bij de tijd blijft.

^{*) “Beste Arthur”. Vier brieven aan Arthur Gotlieb. www.beroepseer.nl}

Hans Wilmink heeft een langjarige ervaring als ambtenaar bij het ministerie van BZK. Hij ging in 2013 met pensioen. Voor Stichting Beroepseer treedt hij op als voortrekker en begeleidt hij Goed Werk-trajecten.