Wat is er veranderd sinds de hervormingen van de Nederlandse bankensector? Uit een onderzoek van het Sustainable Finance Lab (SFL) blijkt dat bankmedewerkers het klantbelang voorop willen stellen maar ze voelen zich belemmerd door de bankcultuur. Het vertrouwen in de organisatie hapert, medewerkers worden niet gemotiveerd door de gestelde prestatiedoelen en krijgen te weinig ruimte van de leidinggevende en de klant komt in de knel. Meer autonomie, openheid en de afname van prestatiedoelen kan het klantbelang ten goede komen.

Dit zijn de belangrijkste uitkomsten van een statistisch representatieve steekproef – 617 volledig ingevulde vragenlijsten – onder vakbondsleden van FNV Bondgenoten, CNV en DeUnie, werkzaam bij de drie grote Nederlandse banken: ABN AMRO, ING en Rabobank. Zowel qua achtergrondkarakteristieken als qua mening, getuige een gelijktijdig uitgevoerde enquête onder niet-vakbondsleden, wijken de leden niet erg af van hun collega’s. Wel is de gemiddelde leeftijd hoger dan in de sector. Deze bankmedewerkers hebben een uniek zicht op de mate waarin het klantbelang in de praktijk centraal staat. Beter dan wie ook kennen zij de klanten en de bankproducten. Daardoor kunnen zij goed beoordelen in hoeverre producten passend zijn voor klanten en hoe effectief de bank stuurt op het klantbelang.

Het in februari 2015 verschenen rapport over het onderzoek is geschreven door Irene van Staveren en Rens van Tilburg. Van Staveren is hoogleraar pluralistische ontwikkelingseconomie aan het International Institute of Social Studies van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Rens van Tilburg is directeur van het Sustainable Finance Lab, dat gevestigd is bij de Universiteit Utrecht. Het SFL is een netwerk van academici van verschillende disciplines en universiteiten in Nederland dat ideeën ontwikkelt voor- en de discussie aanjaagt over de verduurzaming van de financiële sector. Doel is een stabiele financiële sector die bijdraagt aan een economie die de mens dient zonder daarbij zijn leefmilieu uit te putten.

De bankcultuur

Sinds de financiële crisis staat cultuur centraal. Gedrag en de sturing van gedrag bepaalt of het klantbelang centraal wordt gesteld of niet. Daarbij zijn drie culturen te onderscheiden, elk gebaseerd op een andere ethiek:

• Nutsethiek, gebaseerd op het utilitarisme, waarin gedrag wordt beoordeeld op haar uitkomsten; in de financiële sector: wie het meeste geld verdient heeft het goed gedaan.
• Plichtenethiek, gebaseerd op de deontologische ethiek van Kant waarbij de rechten en plichten centraal staan als uitgangspunten; in de financiële sector: de toezichthouders bepalen de spelregels en de bewegingsruimte.
• Zorgethiek, gebaseerd op de sociale dimensies van Aristoteles’ deugdenethiek, draait om verantwoordelijkheid nemen voor elkaar, voor andere mensen, ook in financiële relaties.

De in het rapport beschreven literatuur over cultuur bij financiële instellingen laat zien dat deze complexe dienstverlening gebaat is bij intrinsieke motivatie. Culturen die minder nadruk leggen op competitie, financiële targets, en dominant leiderschap, resulteren over het algemeen in effectievere organisaties met betere resultaten. Klantbelang centraal, als doel op zich, past goed in de zorgethiek. Echter, voor 2008 was de nutsethiek dominant. Na 2008 heeft de toezichtreactie vooral de plichtenethiek versterkt: veel gedetailleerde regelgeving, wat leidde tot een compliance cultuur. Reden dus om te onderzoeken hoe de verschuiving in ethiek in de financiële sector een paar jaar na de crisis samenhangt met motivatie, gedrag en klantbelang

De resultaten

De overgrote meerderheid van de bankmedewerkers (92%) wil het belang van de klant vooropstellen. In de praktijk kan dat lang niet altijd. Zo ervaart 40% vaak en 42% soms de werkdruk als belemmering om de klant te dienen.
De werkdruk is vooral hoog door bezuinigingen en nieuwe regelgeving. Waarbij 86% aangeeft het terecht te vinden dat de nieuwe regels zijn opgesteld. Een kwart van de bankmedewerkers ervaart weinig tot zeer weinig autonomie en eigen initiatief.

Er is volgens de bankmedewerkers sinds de crisis weinig veranderd: een derde vindt de dienstverlening beter geworden, een derde ziet geen verschil en een derde vindt dat de dienstverlening slechter is geworden. Een meerderheid ervaart spanning tussen het klantbelang en de producten die de bank aanbiedt.
Van degenen met klantcontact heeft 5% onlangs producten verkocht waar hij of zij niet achter stond.

De medewerkers zijn kritisch over de top van de bank: waar 76% vindt dat de top het klantbelang centraal zet in woorden, ziet slechts 28% dit terug in daden. Hoewel de variabele beloning bij ING en Rabobank sterk is teruggedrongen spelen targets nog altijd een belangrijke rol: 74% wordt gestuurd door Key Performance Indicators (KPIs) . Het stellen van doelen voor omzet draagt volgens 63% niet bij aan het klantbelang en KPIs worden door slechts 14% van de medewerkers genoemd als motiverend. Nu de wortel van de variabele beloning verdwenen is werken de KPIs vooral via de stok van angst voor ontslag, zo blijkt uit de open vragen.

De conclusie: ondermijning intrinsieke motivatie en gebrek aan autonomie

De conclusie is dat de overgrote meerderheid van de bankmedewerkers klantgericht is. Maar de intrinsieke motivatie van de gemiddelde bankmedewerker wordt ondermijnd door een groot ervaren verschil in ‘walk en talk’ van de top en de sterke focus op extrinsieke motivatie via prestatiedoelen, een gebrek aan autonomie, laag vertrouwen buiten het eigen team en het vastlopen van zelfontplooiing op de geslotenheid van direct leidinggevenden.

Banken sturen vooral op nutsethiek in motivatiebeleid en performance management en vallen bij ethische vraagstukken terug op plichtenethiek. Terwijl de gemiddelde bankmedewerker de maatschappelijke taak van banken juist beziet vanuit de zorgethiek, en daar graag aan bijdraagt in het dagelijkse werk in een zorg-ethische sfeer. Maar dat is gezamenlijk niet makkelijk te verwezenlijken omdat men de druk ervaart om te werken vanuit de nutsethiek, collega’s buiten het team weinig vertrouwt, en door bezuinigingen de toegenomen regeldruk moeilijk aan kan.
Kortom, de gemiddelde bankmedewerker is ervan doordrongen dat het bij een bank om het belang van de klant moet gaan, maar de dominante bankcultuur is nog op een systeem van extrinsieke motivatie gebouwd. De oplossing van deze mis-match is de uitdaging voor cultuurverandering bij banken in Nederland.

Bankier stelt klant centraal, nu de bank nog – Eindrapport survey bank cultuur 2014, door Irene van Staveren en Rens van Tilburg, februari 2015: http://sustainablefinancelab.nl