Volgens docent Amada Goodall van de bedrijfseconomische opleiding Cass Business School in Londen zijn experts – we noemen ze ook specialisten – de beste leiders en niet de generalisten, de managers die breed zijn opgeleid. Ze baseert zich op de door haar verzamelde gegevens over artsen die aan het hoofd van een ziekenhuis staan, wetenschappers die een universiteit runnen en basketbalspelers die een team aanvoeren.

Ze geeft ook advies over wat je moet doen als je een generalist bent die gemanaged wordt door een expert, of een expert die gemanaged wordt door een generalist. Goodall heeft, met anderen, artikelen geschreven als If your boss could do your job, you’re more likely to be happy at work en Why the best hospitals are managed by doctors.

Het blijkt dat mensen met een expert of specialist aan het hoofd – iemand met vakkennis- en ervaring – veel meer betrokken zijn bij hun werk dan mensen met een generalist aan het hoofd. Generalisten zijn mensen die besturen en leiding geven maar niet het eigenlijke werk doen, een operatie verrichten of een goal schieten  bijvoorbeeld.

De waarde bepalen van de vaktechnische leider en daaraan ruchtbaarheid geven, is volgens Goodall van cruciaal belang. Vooral in onze tijd.
In een interview met Sarah Green Carmichael voor HBR IdeaCast, de podcast-service van het Amerikaanse economische vaktijdschrift Harvard Business Review, vertelde Goodall dat bedrijven die bekend staan om het goede werkklimaat hoogstwaarschijnlijk worden geleid door een expert. Toen Goodall en haar onderzoeksteam eenmaal had vastgesteld dat experts inderdaad betere leidinggevenden zijn op universiteiten, in ziekenhuizen en in de sport, ging ze kijken naar het waarom.

Onderzocht werden gegevens van 35.000 Amerikaanse en Britse werknemers en werkgevers. Daaruit bleek dat als een baas de aard van het werk van zijn werknemers begrijpt, nauwkeurig is te voorspellen in welke mate werknemers tevreden zijn met hun werk.
Managers die vakman zijn, zijn betere leiders en het blijkt dat de oorzaak daarvan ligt in beter communiceren en makkelijker inschattingen kunnen maken. Daardoor zijn deze leidinggevenden ook beter in staat te helpen. Ze kunnen de werknemer aanmoedigen en meehelpen vooruit te komen in de carrière, een belangrijk element van voldoening vinden in het werk.

Gebrek aan inhoudelijke kennis

Het belang van vakkennis in leidinggevende functies valt niet meer te ontkennen. Tot soortgelijke conclusies als Goodall kwam het expertisecentrum In the LEAD van de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen dat een commentaar schreef naar aanleiding van een in 2017 verschenen onderzoeksrapport over de reorganisatie van de Belastingdienst^*). Dat rapport schetste een onthutsend beeld van deze overheidsdienst met de conclusie dat de bestuurlijke, infrastructurele en culturele gebreken binnen de Belastingdienst, in combinatie met de reorganisatie, de continuïteit van de belastinginning in gevaar brengen. Een van de belangrijkste constateringen was het falen van het leiderschap van de dienst, en dan met name het gebrek aan inhoudelijke kennis van de fiscaliteit bij de top.

Het lijkt er wel op of de persoon die een beroep heeft geleerd en veel ervaring heeft opgedaan in de praktijk, niet meer meetelt bij overheid. In april 2018 verweet een hoveniersbedrijf de overheid, een belangrijke opdrachtgever van de hovenier, dat door alle regelgeving en de focus op de laagste prijs het respect voor het vak van hovenier en groenvoorziener was verdwenen. Aanbestedingen worden procedureel, ondeskundig en onpersoonlijk; de afstandelijkheid van de gemeente gaat uiteindelijk ten koste van de kwaliteit.

Dat vakkennis bij de overheid dreigt te verdwijnen, bevestigde een bericht eind december 2017. Het Financieele Dagblad schreef: “Het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat heeft niet genoeg vakkennis om belangrijke infrastructurele ontwikkelingen in goede banen te leiden“.  Het zou te maken hebben met de grote wens van de Tweede kamer om een slankere overheid te krijgen, maar volgens In the LEAD ligt de oorzaak elders.

Procesmanagement

In the LEAD reageerde indertijd op het rapport over de Belastingdienst en schreef over de oorzaken die tot deze situatie bij de overheid hebben geleid: “Van oudsher werd in organisaties de beste vakman automatisch de baas. Maar organisaties professionaliseerden hun management, omdat duidelijk werd dat goed leiderschap en management cruciaal zijn voor het presteren van organisaties. Dit leidde er gaandeweg toe dat in veel organisaties het belang van inhoudelijke expertise voor leidinggevenden van ondergeschikt, of zelfs van generlei belang meer werd geacht. Bij de Rijksoverheid is in 1995 de Algemene Bestuursdienst opgericht. Belangrijke reden hiervoor was het doorbreken van verkokering. Sommige topambtenaren zaten zo lang op hun functie dat een wel erg sterke identificatie met hun beleidsterrein optrad. Interdepartementaal overleg leek vaak op het overleg tussen soevereine staten. De versterkte uitwisseling van topambtenaren heeft zonder meer bijgedragen aan een beter functioneren van de rijksoverheid en het begrip tussen departementen is erdoor toegenomen.

In die periode werd er ook ingezet op het ontwikkelen en promoten van leidinggevenden die vooral goed moesten zijn in zogenaamd ‘procesmanagement’: het leidinggeven aan interne processen. Managers hebben in dit model niet zo zeer verstand van rechtssystemen, infrastructuur, economie, onderwijs of defensie, maar weten wel hoegenaamd alles van sturing op output, het begeleiden van veranderprocessen, et cetera. Management wordt daarbij gezien als een vak, dat leidinggevenden kunnen uitoefenen zonder veel verstand te hebben van de beleidsterreinen van een ministerie: je hoeft geen jurist te zijn om bij het ministerie van Justitie te werken. Inhoudelijke kennis strekte niet meer tot aanbeveling en de ‘generalist’ die overal inzetbaar is werd koning.

Centraal aangestuurde banencarrousel

De consequentie voor de rijksoverheidsmanagers anno 2017 is dat zij een beperkt aantal jaren bij een departement een leidinggevende functie uitoefenen, en hun carrière daarna vervolgen bij een ander ministerie of dienst. Deze banencarrousel wordt centraal aangestuurd vanuit de Algemene Bestuursdienst, waar alle hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid toe ‘behoren’. Dit alles wordt dus gedaan vanuit de filosofie dat goed management a) belangrijk is, en b) juist vaardigheden en kwaliteiten betreft die grotendeels los staan van de inhoud. Wij zijn het met het eerste punt hartgrondig eens, maar het tweede element in deze benadering is achterhaald, onjuist en schadelijk voor organisaties, zo blijkt uit recente studie over de reorganisatie bij de Belastingdienst, als ook uit wetenschappelijk onderzoek”.

In the LEAD concludeert dat de huidige wijze waarop managers binnen de overheid geselecteerd worden en carrière maken, een herontwerp verdient, waarbij het belang van expert-leiderschap binnen de Rijksoverheid meer centraal komt te staan.

 ^Noot
*)  Onderzoek naar de besluitvormingsprocedures binnen de Belastingdienst, Rapport van de Commissie Onderzoek Belastingdienst, Rijksoverheid, 27 januari 2027:  https://beroepseer.nl

Why Technical Experts Make Great Leaders, podcast Harvard Business Review, 24 april 2018: https://hbr.org

If Your Boss Could Do Your Job, You’re More Likely to Be Happy at Work, door Benjamin Artz, Amanda Goodall, Andrew J. Oswald, HBR Review, 29 december, 2016: https://hbr.org

Why The Best Hospitals Are Managed by Doctors, door James K. Stoller, Amanda Goodall, Agnes Baker, HBR Review, 27 december 2016: https://hbr.org

Als je proces maar goed zit? Het failliet van het procesmanagement bij de overheid, Janka Stoker, Harry Garretsen en Tjibbe Joustra, In the LEAD, Rijksuniversiteit Groningen, 2 juni 2017: www.rug.nl