Peter van Maurik

Spanning tussen het Peter Principle & Parkinson’s Law

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

Over bureaucratische systemen en hun degeneratie in bureaucratisme is een aantal wetmatigheden en principes beschreven. Zo beschrijft Parkinson’s Law dat elke capaciteit tot meer gebruik ervan leidt, oftewel “work expands to fill the time available for its completion”.

Dus meer ICT zorgt voor meer informatiedruk, meer personeelsleden tot meer inzet en meer budget tot verbruik van dat budget. Het Peter Principle beschrijft hoe iemand in een organisatie opklimt totdat hij het niveau niet meer aankan, oftewel: “in a hierarchy every employee tends to rise to their level of incompetence”. Tenminste, als de organisatie hem of haar bevordert op basis van de geleverde prestaties. In een bureaucratisme gelden deze wetmatigheden ook, maar worden ze versterkt door impulsen als de noodzaak om loyaliteit zeker te stellen, of om meer details te willen controleren.
Lastiger is het echter te doorgronden hoe deze wetmatigheden zijn ontstaan. Hier wordt nog steeds onderzoek naar gedaan, dus uitspraken over deze mechanismen zijn wat onzeker.

Toch is er wel een aantal kenmerken te identificeren dat er een verband mee lijkt te houden. Een daarvan is de hiërarchische structuur van een bureaucratie. Deze structuur is nodig om belangrijke besluiten te kunnen nemen. Het toewijzen van middelen of bevoegdheden is op hoog niveau belegd omdat dit op lagere niveaus niet voldoende tot stand kan komen.
Dit onvermogen op lagere niveaus komt door de combinatie van onvoldoende overzicht en onvoldoende omvang van middelen. Dus onderwerpen lagere afdelingen zich aan de bestuursmacht van de hogere organen.
Als dit goed gaat zal de organisatie haar doelen eerder en meestal ook doelmatiger bereiken.
Met dit mechanisme bestaat echter een probleem.

Om effect te hebben moet allereerst informatie van de werkvloer omhoog komen en vervolgens tot inzicht leiden. Dit kost tijd en er kunnen fricties ontstaan door incomplete of tegenstrijdige informatie. De onzekerheid over het inzicht neemt daardoor op hogere niveaus toe. Omdat vervolgens een beslissing ook nog uitgevoerd moet worden, kost dat extra tijd. Bovendien is er ook het risico dat fricties ontstaan in de opdracht. Hoe hoger in de hiërarchie een besluit moet worden genomen, hoe groter de tijdsvertragingen en hoe meer kans op fricties. Aan de andere kant, hoe sneller de informatie komt, hoe hoger de kans op ruissignalen en bij meer informatie leidt dat tot meer kans op tegenstrijdigheden.

Het is op dit terrein dat Parkinson’s Law en het Peter Principle tot een organisatorische spanning kunnen leiden. Hoe meer informatie en regels en controlecapaciteit beschikbaar komt, hoe groter kans op fricties en dus hoe kleiner uiteindelijk de controle. En vervolgens begint het Peter Principle invloed uit te oefenen. Hoe beter een personeelslid in staat was om te gaan met de onzekerheid van zijn huidige positie, des te groter de kans dat hij naar een positie wordt gebracht waarin die onzekerheid groter is. De basis van ervaring waarop deze personeelsleden kunnen omgaan met de problemen op hun huidige positie is echter niet altijd bruikbaar op hogere niveaus. Die ontbrekende ervaring kan men opvangen door aanvullende middelen en personeel, maar dan begint Parkinson’s law weer op te spelen.

In een gezonde bureaucratie wordt men op die manier steeds gedwongen om te leren en te ontwikkelen. Een medewerker is in eerste instantie dus minder effectief voordat hij of zij weer positief effect begint te sorteren. In een bureaucratie is dat lastig maar oplosbaar, mits er voldoende tijd gegund wordt en feedback bestaat. In een bureaucratisme leiden deze wetmatigheden tot een giftige cocktail. Deze organisaties zijn doelen op zich geworden, beschouwen imperfectie als onaanvaardbaar en vinden zelfreflectie een bedreiging. Loyaliteit is in deze organisaties verworden tot zinloze onderwerping.

Voor een leidinggevende in zo’n organisatie is het dagelijkse probleem alleen maar op te lossen door terug te vallen op nog meer controle of meer middelen en mensen. En dan beginnen Parkinson’s law en het Peter Principle de spanning versneld op te voeren. De oplossing ligt in het aanvaarden van onzekerheden en het loslaten van de controle. De allerbesten zullen dit kunnen, de minderen zullen steeds dieper in Parkinson’s Law en het Peter Principle zinken. Onder het argument dat op het hogere niveau meer controle mogelijk is, zullen zij steeds harder proberen op die hogere niveaus te komen. Dan kunnen ze eindelijk alles beheersen. Maar vooral, en dat is het belangrijkste, hun eigen onzekerheid reduceren. Dat is natuurlijk een illusie en het probleem wordt alleen maar groter. Voor de slechtste leiders is het dan al lang te laat. Zij zijn de drempel over.

Ter illustratie wijs ik u graag op twee filmfragmenten. De eerste is uit Der Untergang waarin de waanzin van Adolf Hitler in de laatste oorlogsdagen te zien is. Hij geeft orders aan niet bestaande eenheden. De tweede film is Ike; Countdown to D-day, waarin Dwight D. Eisenhower te zien is vlak na zijn besluit om op 6 juni 1944 de landingen te beginnen. Op de vraag waarom hij zo stil is zegt hij het volgende. “Zojuist was ik de machtigste man ter wereld, nu ik heb besloten ben ik slechts een toeschouwer”.
Dit is de essentie van leiderschap en de reden waarom soms een bureaucratie fantastisch resultaat geeft en soms het meest verschrikkelijke bureaucratisme oplevert. Kijk dus naar de top is mijn advies, daar begint de oplossing of manifesteert het probleem zich in volle omvang.

Dit laaste artikel van een vijfdelige reeks verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie.
Het eerste artikel van deze reeks verscheen op de Groepsblog van Beroepseer op 18 januari 2011.

Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenisen de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij.

Bureaucratisme 101, deel 1: De oorsprong van Paarse krokodillen: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-1/

Bureaucratisme 101, deel 2: De donkere zijde van bureaucratie: https://beroepseer.nl/blogs/publieke-en-semi-publieke-sector/bureaucratisme-101-deel-2/

Bureaucratisme 101, deel 3: De valkuil van perfectie: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-3/

Bureaucratisme 101, deel 4: Doelloze loyaliteit: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-4/

Doelloze loyaliteit

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

Op welk moment is bureaucratie nu bureaucratisme geworden? Dit moment is vaak pas achteraf vast te stellen omdat het een sluipend proces is.

Een van de manieren om vast te stellen in welke omstandigheid men verkeert is te kijken naar het oorspronkelijke doel van de organisatie. Een bureaucratie was immers de vorm van organisatie die men had gekozen om een bepaald doel te bereiken. De vraag of men dat doel nog wel bereikt is dus gepast. Bovendien was een randvoorwaarde om dat doel te bereiken, zo slim mogelijk met beperkte middelen om te gaan. Ook die randvoorwaardelijke vraag zegt iets over het doel.
Immers als men het doel niet of nauwelijks meer bereikt dan wordt de verhouding tussen gebruikte middelen en bereikte doelen steeds slechter. Bij een productiebedrijf wordt op deze manier vrij snel duidelijk dat er iets mis is in de organisatie. Er moet namelijk wel geld verdiend worden en als de verhouding product en uitgaven slechter wordt, gaat de prijs omhoog. Uiteindelijk vind de klant dat niet leuk en koopt hij steeds minder of zelfs niets meer. Dan gaat zo’n bedrijf verlies lijden en zonder maatregelen uiteindelijk failliet.

Helaas geld deze “tucht van de markt” niet voor organisaties zonder winstoogmerk zoals de overheid. Maar ook charitatieve of religieuze organisaties hebben last van dit probleem. Zij leveren een bepaalde dienst en voor hen is het mogelijk om daarin een klein beetje te bezuinigen. Dit vertaalt zich namelijk niet in de prijs. Zo’n organisatie gaat dan van die “weasel words” gebruiken als dienstenversobering.

Grappig is dat men voor zo’n versobering wel gebruik maakt van prijsberekeningen. Bij de overheid heet dat integrale kostprijsberekening. Dat is het verschil tussen dat wat aan dienst daadwerkelijk verleend wordt en datgene wat er vervolgens aan bestuurs- en controlekosten bovenop gelegd wordt. Een ziekenhuisbed kost dan integraal een bepaald bedrag. Dit wordt bepaald door de totale kosten van een organisatie te delen door het aantal ziekenhuisbedden. Als er dan bezuinigd moet worden schrap je het aantal ziekenhuisbedden dat overeenkomt met het te bezuinigen bedrag, gedeeld door die integrale kostprijs. Dat de overhead daardoor niet verdwijnt, merkt in eerste instantie niemand en dus wordt het te bezuinigen bedrag ook niet gehaald. Gevolg is dat bij de volgende berekening de tekorten zijn blijven bestaan en de integrale kostprijs per bed hoger is dan eerder. Je deelt immers door een kleiner getal. Uiteraard kun je dan natuurlijk weer een aantal ziekenhuisbedden schrappen. Dit lijkt misschien onzinnig maar als u de krant leest ziet u dit verschijnsel regelmatig.
Kijkt u in uw werk ook maar eens.
Zo was bij Defensie de integrale kostprijs van een mijnenjager in 2004 ongeveer € 3 miljoen per jaar en bij een vergelijkbare berekening in 2010 plotseling € 8 miljoen per jaar. Logisch, want er waren minder mijnenjagers.

Voor een bureaucratisme organisatie heeft deze berekenmethode nog een voordeel want op deze wijze kan ook verbloemd worden dat de overhead zelfs gestegen is. De overhead is namelijk onzichtbaar geworden. Het eindresultaat van dit proces is opmerkelijk want uiteindelijk is het zelfs denkbaar dat de beste organisatievorm de vorm is waarbij er helemaal geen mijnenjagers meer zijn. Of geen ziekenhuisbedden, of geen schoolklassen of geen ontwikkelingshulp.

Bureaucratisme organisaties hebben uiteindelijk geen doel meer, ze leveren niets meer op. De enige reden waarom de organisatie nog bestaat is om te blijven bestaan. Het doel van de organisatie is de organisatie zelf geworden. Dit proces is in de interne communicatie van zo’n organisatie ook waar te nemen. Het begint nu rapporten te maken waar de echte doelstelling, het leveren van veiligheid op zee of het verzorgen van patiënten, alleen nog in de inleiding van de documenten is te vinden. Vanaf hoofdstuk twee gaat het vervolgens over de interne zaken en kunt u steeds meer “weasel words” vinden. Bij de aanbevelingen, conclusies of veranderingsvoorstellen zult u dan niet meer zien staan of er meer dan wel betere diensten worden geleverd, maar alleen dat er op kosten wordt bezuinigd. Of dit ook zo is wordt in het bureaucratisme niet onderzocht. En dat levert een tweede herkenpunt op van een bureaucratisme. Er is geen reflectie meer op het einddoel. Analyses worden alleen nog gemaakt ten opzichte van de planlijnen (ook een “weasel word”). Het is managementbegrip voor “operatie geslaagd, patiënt overleden”.

Bureaucratisme heeft moeite met dit soort vergelijkingen. Ze doen een beetje pijn en dus worden mensen in de organisatie die hier de aandacht op vestigen genegeerd, worden hun observaties gebagatelliseerd, of worden zij subtiel aangesproken op hun gebrek aan loyaliteit. Deze mensen zijn echter nog heel loyaal, namelijk aan het oorspronkelijke doel van de organisatie. Bureaucratisme is echter dat doel kwijtgeraakt en dus is loyaliteit gekoppeld geraakt aan de organisatie zelf. In een bureaucratisme is loyaliteit eigenlijk doelloos geworden. En zelfs gevaarlijk, maar daarover volgende keer meer.

Volgende week deel 5

Dit artikel verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie

Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenisen de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij

Bureaucratisme 101, deel 1: De oorsprong van Paarse krokodillen: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-1/

Bureaucratisme 101, deel 2: De donkere zijde van bureaucratie: https://beroepseer.nl/blogs/publieke-en-semi-publieke-sector/bureaucratisme-101-deel-2/

Bureaucratisme 101, deel 3: De valkuil van perfectie: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-3/

De valkuil van perfectie

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

In rationele zin is een bureaucratie een bruikbaar systeem en het is niet onwaarschijnlijk dat het daarom ook zo vaak gebruikt wordt. Door de ratio als uitgangspunt te nemen wordt a priori een grote hoeveelheid willekeur uitgesloten. U krijgt als burger of klant op voorspelbare wijze toegang tot diensten. Een bijstandsuitkering wordt niet geweigerd omdat de betrokken ambtenaar slecht geslapen heeft of omdat u een lelijke bril draagt, nee, daar zijn heldere criteria voor. Toch zitten in deze ratio twee valkuilen die uiteindelijk toch weer tot willekeur kunnen leiden.
De eerste valkuil is onontkoombaar en de tweede is het gevolg van pogingen die eerste valkuil te voorkomen. Gezamenlijk kunnen ze een systeem volledig uit de rails laten lopen en precies de willekeur veroorzaken die het systeem nu juist beoogde te voorkomen.

De eerste valkuil komt voort uit de diversiteit van mensen. Het bureaucratische systeem zou om perfect te moeten werken elk mens op zichzelf moeten beschouwen, geen enkel mens en geen enkele situatie is immers hetzelfde. Dat kan helaas niet, maar gelukkig zijn veel situaties wel vergelijkbaar. Statistisch gezien kun je een gemiddelde situatie beschrijven waarop je het systeem kunt afstellen. Doe je zoiets goed, dan zijn er veel mensen tevreden. Maar er zullen altijd mensen zijn die door een beslissing teleurgesteld worden. Situaties zijn namelijk zelden zwart-wit en ook grijze omstandigheden vragen om besluiten. De uitdaging is om het systeem van regels en procedures zo te optimaliseren dat het aantal “false-negatives” en “false-positives” beperkt blijft. Maar dan nog kunnen niet alle situaties afgedekt worden.

In deze bijzondere gevallen moet er toch iemand een besluit nemen en dan ontstaan als vanzelf onzekere omstandigheden. Als er sprake is van een menselijke beslissing is enige willekeur onontkoombaar. Het afdekken van een bijzondere situatie behelst dan het handelen in de “geest” van de regels of op basis van compassie.

Het is lastig te bepalen tot op welk niveau een bureaucratisch systeem gedetailleerd moet zijn. Steeds verdere detaillering is niet alleen kostbaar en praktisch onuitvoerbaar maar het is feitelijk ook onmogelijk.
Omdat regels en procedures worden gebouwd vanuit abstracties, zeg maar modelbenadering, neemt bij detaillering het risico toe dat de plank wordt misgeslagen. Bovendien, en dit komt vaker voor, kunnen details gaan conflicteren met details van andere regelsystemen. Er kunnen zelfs situaties ontstaan waarin het onmogelijk is aan alle detailregels te voldoen. Ook dan moeten er keuzes worden gemaakt die in zekere zin weer willekeurig zijn. Vervelender is echter dat door de overdaad aan detailregels het vermogen tot handelen in de “geest” van of met compassie sterk is afgenomen. We zijn dan aanbeland in de duistere wereld van bureaucratisme. Zie hier de tweede valkuil!

Bevoegdheden zijn in geval van bureaucratisme nauwelijks gedelegeerd en de betrokken ambtenaar mag en kan niet veel meer uitrichten. Het systeem reageert niet meer of het reageert chaotisch. Dan ontstaan de verhalen die programma’s als Radar of Kassa zo populair maken. In essentie is de willekeur nu systematisch geworden, hetgeen het systeem instabiel heeft gemaakt. Waarom probeert men dan toch steeds het systeem verder te detailleren?
Daarvoor zijn twee oorzaken te geven.
De eerste oorzaak voor vergaande detaillering is dat in het systeem een gemiddelde als norm wordt gebruikt, terwijl dit twee heel verschillende dingen zijn. Het gemiddelde is een statistische beschrijving van een bestaande situatie en waar zolang de situatie niet is veranderd. De norm is een uitdrukking voor een gewenste, en meestal nog niet bestaande, situatie. Een norm is echter een doelstelling voor beleid. Beleid leidt zo tot sturing om toch dat doel te bereiken.
Nu ontstaat er echter een vreemd effect. Als het beleid werkt, dan verandert het gemiddelde, en daarmee ook de norm en is er weer meer sturing nodig. Als het beleid echter niet werkt, verandert er niks, maar dan neemt de intensiteit van de sturing toe. Gevolg is dat de norm eigenlijk nooit gehaald kan worden of hoogstens per ongeluk een keer behaald wordt. Vergelijkbaar met de wijze waarop een stilstaande klok twee keer per dag de juiste tijd aangeeft. Dit leidt tot steeds meer sturing tenzij men de norm steeds meer specifiek maakt voor kleinere groepen. Men gaat nu de regels verder detailleren.

De tweede oorzaak voor detaillering van de regelgeving en procedures is dat elke specifieke situatie per definitie een afwijking inhoudt van de norm en dus gebruikt kan worden om aan te geven dat iets niet klopt. Dat was van te voren bekend, maar als je perfectie van het systeem nastreeft, loop je per definitie tegen teleurstellingen op. Het gaat dan fout en als je vervolgens het voorkomen van fouten door meer gedetailleerde regels gaat gebruiken als uitgangspunt voor beleid, dan verhoog je de turbulentie in het systeem en daarmee dus de willekeur voor de argeloze “klant”.

Conclusie is dat valkuilen en willekeur dus sterk verbonden zijn met het streven naar perfectie via formering, een echte systematische paradox. Het streven naar een perfecte bureaucratie leidt zo bijna vanzelf tot bureaucratisme.

Volgende week deel 4

Dit artikel verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie
Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenisen de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij.

Bureaucratisme 101, deel 1: De oorsprong van Paarse krokodillen: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-1/

Bureaucratisme 101, deel 2: De donkere zijde van bureaucratie: https://beroepseer.nl/blogs/publieke-en-semi-publieke-sector/bureaucratisme-101-deel-2/

De donkere zijde van bureaucratie

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

Het was Frans Kafka die in zijn beroemde boek ‘het Proces’ de wanhoop beschreef van iemand aan de ontvangende zijde van zo’n uit de rails gelopen bureaucratische systeem. De ‘Paarse krokodil’-reclame was slechts een humoristische variant daarop. Bureaucratisme is een soort organisatorische ‘milieuvervuiling’. Het negatieve in deze metafoor lijkt op de CO2 uitstoot die zorgt voor het verhitte gevoel dat leidt tot de opwarming van de kiezer. Bureaucratisme is een uitwas van een systeem, dat was bedoeld om bepaalde diensten te leveren. Maar i.g.v. bureaucratisme gebeurt dat niet meer of gebeurt het verkeerd.

Nu is het altijd mogelijk dat een systeem niet perfect werkt, fouten veroorzaakt of tot verkeerde keuzes leidt. Mijn aandacht voor de uitwas bureaucratisme is dan ook geen pleidooi voor perfectie. Maar als het aantal foute keuzes systematisch steeds groter wordt en diensten niet meer worden geleverd, begint bureaucratie te verworden tot bureaucratisme. Het is vooral een systeem dat niets meer leert.

De kenmerken

Ook een bureaucratie kan gebreken vertonen. Opmerkelijk genoeg zijn mensen best bereid systeemfouten te accepteren zolang die maar erkend worden en zolang ervan geleerd wordt. In een doorgeschoten systeem, bureaucratisme, worden fouten niet of met de grootst mogelijke moeite erkend. Liever wordt, zoals dat heet, ‘ijzerenheinig’ doorgegaan op de (verkeerd) ingeslagen weg. Weerstand en kritiek worden op allerlei manieren weggewimpeld, ook als dat wegwimpelen allang niet meer geloofwaardig over komt. Stapsgewijs worden dan ambities bijgesteld en worden via zogenaamde ‘weasel words’ slechte boodschappen verpakt. ‘Er is veel ervaring opgedaan’, is dan een eufemisme voor ‘het is mislukt’. Zulke mededelingen zijn echter zelden concreet over wat er dan geleerd is. En het is juist die concreetheid die nodig is om echt te leren. Hoe groter het programma, hoe mooier het taalgebruik in dit soort rapporten wordt. Dat is een ander kenmerk van bureaucratisme: het heeft een bijzondere voorkeur voor mega-programma’s. De toevoeging ‘mega’ geeft dan aan dat zo’n programma kostbaar is en dat er vaak veel menskracht en prestige mee gemoeid is en dat het bij aanvang natuurlijk ook grote verwachtingen wekt.

Probleem van mega-programma’s die onder invloed van bureaucratisme komen te vallen, is dat de kosten en baten zelden in balans kunnen worden gehouden. Bureaucratisme zorgt ervoor dat er steeds meer geld wordt uitgegeven, met een steeds kleinere kans op succes. Het succes wordt zelfs anders gedefinieerd en oorspronkelijke succescriteria worden verlaten. Het gaat niet meer om het bereiken van een resultaat maar om het afronden van het project. Liever geeft men nog meer geld uit voor een beetje effect dan halverwege te stoppen zonder resultaat. Dat hetzelfde budget tot veel betere resultaten zou hebben geleid bij andere activiteiten, wordt niet eens meer overwogen. De problemen worden meestal wel gezien in de organisatie zelf, vaak op de werkvloer, maar dit leidt niet meer tot verandering in het systeem.
In bureaucratisme wordt erg weinig aan zelfreflectie gedaan. Dat is ook een kenmerk ervan.

De gevolgen

Dat gebrek leidt tot het derde, en misschien wel belangrijkste, kenmerk waardoor kan worden aangetoond waarom bureaucratisme als een schadelijke uitwas moet worden bestempeld. De uitvoerders, de ambtenaren, kunnen door het systeem verleid of gedwongen worden juist datgene te doen waar zij van overtuigd zijn dat het een verkeerd effect heeft. En indien ze gelijk hebben, en dat is vaak zo, worden juist zij geconfronteerd met de negatieve effecten van hun gelijk. De eerder genoemde maatschappelijke onvrede van de burger richt zich op hen, want het is uiteindelijk de burger die zich in de steek gelaten voelt.

De frustratie die dit oplevert, zowel de dwang als de keuze, leidt tot ongezonde werksituaties waarin de betrokken ambtenaar allerlei argumenten moet verzinnen om uit te leggen dat het niet anders kon. In de meest extreme vorm werd dit argument gebruikt als verdediging door Adolf Eichmann bij zijn proces in Jeruzalem in 1962. Het proces werd beschreven door de filosofe Hannah Arendt die op basis daarvan het begrip ‘banaliteit van het kwaad’ introduceerde. Zij verwees naar de vele duizenden, conform het systeem werkende, ambtenaren die elk een klein, en schijnbaar onschuldig, stukje van de Holocaust uitvoerden. Het systeem was zo opgezet dat het heel moeilijk was om als ambtenaar hiertegen verzet te plegen. In zekere zin was hier de perfecte bureaucratie in de verkeerde leidinggevende handen terecht gekomen. Hier is het zelfs geen bureaucratisme te noemen maar gewoon misbruik, de argumenten ter verdediging lijken echter verdacht veel op elkaar.

Bureaucratisme zorgt er dus voor dat een waardeneutraal systeem, bureaucratie, steeds minder resultaat oplevert, steeds meer negatieve bijeffecten krijgt, steeds meer geld verspilt en steeds meer zijn eigen mensen dat laat doen wat niet goed is. Of in extreme vorm juist dat gaat doen waar ze juist niet voor bedoeld is. Het is de ‘dark side of the force’, aanwezig daar waar het voortbestaan van het systeem belangrijker is geworden dan waarvoor het bedoeld is.
Opmerkelijk genoeg heeft Nederland daar op 26 juli 1581 al een interessante oplossing voor bedacht, maar ook hierover meer in de volgende aflevering.

Volgende week deel 3

Dit artikel verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie.
Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenisen de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij.

Bureaucratisme 101, deel 1: De oorsprong van Paarse krokodillen: https://beroepseer.nl/blogs/bureaucratisme-101-deel-1/

De oorsprong van Paarse krokodillen

In mijn ogen is bureaucratisme een van de meest gevaarlijke plagen van de moderne maatschappij. De naam van deze vijfdelige serie, ‘Bureaucratisme 101’, is zowel een verwijzing naar de basisles in een bepaald vakgebied als naar de beruchte ‘kamer 101’ uit George Orwells beroemde boek “1984”.

In de komende reeks bijdragen krijgt u mijn observaties over oorzaak, aard, gedrag, achtergrond en misschien zelfs oplossingen voor deze plaag. Met de artikelen wil ik bereiken dat het probleem op de agenda blijft staan en wil ik u moed inspreken om uw verzet ertegen vol te houden. Daarnaast wil ik u stapsgewijs duidelijk maken dat het probleem oplosbaar is. Maar voordat daar aan begonnen kan worden is het nodig een aantal misverstanden uit de weg te ruimen.

Bureaucratie versus bureaucratisme

Het eerste misverstand is dat bureaucratisme hetzelfde zou zijn als bureaucratie. Laatstgenoemde is echter een waardeneutrale vorm van organiseren, gebaseerd op regels, ordening, taakverdeling en procedures. Dat kan een zeer waardevolle inrichting zijn en is dat ook vaak. Dat gevoel werd in de begindagen ervan ook zo ervaren. Bureaucratie is overigens de conceptuele tegenhanger van adhocratie.

Dit is een veel flexibelere en vooral meer tijdelijke vorm van inrichten. De term bureaucratisme is ontwikkeld om de uitwassen van bureaucratie te benoemen. Ik zal consequent de ene term gebruiken voor hetneutrale systeem en de andere term voor die afschuw oproepende uitwas, die niet automatisch uit het systeem volgt maar wordt veroorzaakt door menselijk gedrag. Dat is slecht nieuws, want mensen zijn in staat tot verschrikkelijke vormen van gedrag. Maar het is ook goed nieuws, want gedrag is een persoonlijke keuze. En gedrag kun je in beginsel wijzigen. Bureaucratisme is om die reden geen onontkoombaar bijproduct van bureaucratie.

Omdat bureaucratisme over menselijke keuzes gaat moet direct het tweede misverstand worden benoemd, namelijk dat bureaucratisme over te veel ambtenaren of over de identiteit van ambtenaren zou gaan. Dit is niet juist. Het aantal ambtenaren is niet de oorzaak van bureaucratisme, het is zelfs geen indicatie voor de omvang ervan.

Het probleem is het gedrag dat ambtenaren in zo’n systeem vertonen en vooral waarom zij dat gedrag vertonen. Dit gedrag, zo zult u ontdekken, wordt min of meer afgedwongen door leidinggevenden. Daarmee is een deel van de puzzel gevonden: het ontstaan van bureaucratisme is in sterke mate afhankelijk van het gedrag van leidinggevenden.

Dit is het logische gevolg van het concept bureaucratie, de samentrekking van de begrippen ‘bureau’ en ‘cratie’. ‘Cratie’verwijst naar het Griekse woord ‘kratia’, hetgeen ‘macht’ of ‘regel’ betekent. Dat was ook oorspronkelijk de bedoeling van een bureaucratie, om (semi)ambtenaren zo te organiseren dat politieke keuzes effectief, door middel van ambtelijke besluiten, door hen kunnen worden uitgevoerd. De weg naar die besluiten wordt in hoge mate bepaald door de systeeminrichting van ambtelijke leidinggevenden.

Hiermee is voorlopig een tweede deel van de puzzel gevonden. Bureaucratisme gaat vooral over de inrichting van ‘macht’ en aanwezigheid van ‘regels’ en het effect daarvan op het gedrag van de ambtenaren, die in ‘bureaus’ georganiseerd zijn. Duidelijk zal worden dat vooral naar de ambtelijke top gekeken moet worden. Want in een bureaucratie rust de hoogste verantwoordelijkheid bij die top. Het hoogste ‘bureau’ bepaalt immers wat wel en niet wordt gedelegeerd (decentralisatie versus centralisatie) en met welke regels. De keuze voor het ene of het andere systeem bepaalt of er sprake is van een goed functionerende bureaucratie of van uit de rails lopend bureaucratisme.

Peters’ principle

 Is de onvrede van de kiezer, immers 90 procent van hen wil een reductie van de overheid, over het ambtelijke systeem terecht?  Waar ligt de oorzaak van dit onvoldoende functionerende systeem? Op deze vragen ga ik de komende edities verder in. U zult observaties krijgen over onderwerpen die hier iets mee te maken hebben. Bijvoorbeeld over de wet van Parkinson, over Peters’ principle, over onvoldoende zelfvertrouwen, incomplete scheiding van politiek en uitvoering, over gevaar van modellen, de verwarring over normen, statistisch onbegrip, over de banaliteit van het kwaad, etc.. Kortom, over alles wat maar inzicht kan geven in de vraag waarom er toch plotseling een paarse krokodil in uw bureau is terechtgekomen. En u zult zien dat u er zelf erg veel aan kunt doen om dit te voorkomen.
Veel van wat er in een bureaucratie goed gaat, wordt namelijk gedaan door de ambtenaar en als het fout gaat heeft dat meestal zijn oorzaak in de systeemstructuur.
En dat laatste is veel makkelijker te veranderen, mits u begrijpt hoe deze structuur effect heeft op uw gedrag. Ik ga u laten zien hoe dat werkt. Stap met mij dat beruchte bureau 101 binnen, waarin alleen dat eng zal blijken te zijn wat u zelf aan angst meeneemt…

Volgende week deel 2

Dit artikel verscheen eerder in Pro Def Bulletin – Professionals bij Defensie.
Peter van Maurik is een 47-jarige marineofficier met ervaring op schepen, in marineopleiding en bestuur bij defensie. Van 2005 tot 2008 was hij de voorzitter van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren. Hij is een parttime, en pro-deo, adviseur in leiderschap-, innovatie- en trainingsvraagstukken. Daarnaast is hij een groot liefhebber van boeken, filosofie, geschiedenis en de nieuwe internetmaatschappij. En in alle eerlijkheid teleurgesteld in de trage ontwikkeling van het overheidsapparaat in de moderne maatschappij.