“We moeten meer oog hebben voor het leiderschap buiten de politiek”, schreef Steven de Waal in een artikel in het Financieele Dagblad in de Rubriek Brandende kwestie dat nu ook online is te lezen. De Waal is ondernemer, consultant en oprichter van Public SPACE, een denktank en platform ter bevordering van maatschappelijk ondernemerschap in Nederland. Hij vindt dat… “we ons teveel afhankelijk hebben gemaakt van de politiek voor visie en inspirerend leiderschap. In plaats daarvan kunnen we ons beter richten op de ideeën en de energie die je op andere plaatsen in de maatschappij ziet. Leiderschap gaat voor mij niet in de eerste plaats over macht, het gaat over het vermogen om andere mensen mee te nemen op een moeilijke en vaak onzekere weg.

In Nederland zie ik op dit moment weinig politici die dat kunnen. Troelstra en Drees konden mensen raken, ieder op hun eigen manier. Maar de Nederlandse premiers van de afgelopen decennia zijn toch vaak een soort superambtenaren. Ze zijn vooral goed in het aan elkaar lijmen van verschillende opvattingen, maar daarmee ben je nog geen leider. Pim Fortuyn legde die zwakte bloot.

Ik verwacht niet dat dit politiek leiderschapsprobleem snel wordt opgelost, daarvoor is ons politieke landschap te zeer versnipperd en is het electoraat te volatiel. Schipperen tussen verschillende visies en belangen is het dagelijks werk van onze politici, daarom zijn zij ook zo vaak geneigd om maatschappelijke vraagstukken te depolitiseren en te reduceren tot technische kwesties.
Toch blijven we maar hopen dat de politiek ons zal inspireren en de weg zal wijzen. We zijn zo verslaafd geraakt aan de overheid dat we niet zien dat publiek leiderschap ook van buiten de politiek kan komen. Vanuit bedrijven, non-profitorganisaties en andere verbanden. Mensen als dominee Visser, die in Rotterdam de opvang van daklozen organiseerde. Niet buiten het centrum, zoals iedereen wilde, maar middenin de stad”.

Er gaat pijnlijk duidelijk iets mis met het bestuur van grote organisaties

Ideeën omtrent de publieke sector en het management zette De Waal eerder uiteen in de analyse De publieke sector verdient goed management in het tijdschrift S & D van het Wetenschappelijk bureau voor de sociaal-democratie. Daarin schrijft hij: “Bij veel scholen, woningbouwcorporaties en zorginstellingen is het publieke management een deel van het probleem geworden in plaats van de oplossing. Als er iets misgaat — en er ging veel mis de laatste tijd — wordt er hard op de man gespeeld, maar wordt te weinig nagedacht over de rol die bestuurders zouden moeten vervullen.
Er gaat pijnlijk duidelijk iets mis met het bestuur van enkele grote organisaties in onze publieke sector. Of het nu in het onderwijs is, de volkshuisvesting of de zorg, keer op keer klinkt er harde kritiek op het bestuur. Veel schandalen die het nieuws halen, zoals bij Vestia, Amarantis, Inholland, MeaVita en Philadelphia, lijken rechtstreeks terug te voeren op varianten van incompetentie, zelfoverschatting, egocentrisme, soms zelfs zelfverrijking van de professionele bestuurders.
Maar ook van binnenuit zwelt de kritiek aan — van hoogleraren, wijkverpleegkundigen, docenten, politieagenten en rechters die het gevoel hebben niet begrepen te worden en simpelweg vinden dat ze slecht geleid worden door hun hoogste bestuur. De politiek reageert op deze signalen met parlementaire onderzoeken (Vestia), ministeriële commissies (Amarantis, Inholland), de wet Normering Topinkomens, een commissie-Halsema op zoek naar een gedragscode voor bestuurders en diverse aangescherpte toezichtsrichtlijnen die uitdrukkelijk gericht zijn op de bestuurder. Het debat wordt daarmee — eindelijk — persoonlijk, en spitst zich steeds meer toe rond de vraag: wat is een goed bestuurder en wie houdt daar goed toezicht op?

Deze aandacht voor de persoon van de bestuurder staat haaks op de abstracte en op systemengerichte beleidstraditie in het Nederlandse publieke debat, die erg wordt gekenmerkt door aandacht voor besturing (governance) en niet voor feitelijk bestuur, laat staan de bestuurder. Behalve natuurlijk als er iemand uit ‘de hoogste boom’ duikelde, dan werd het publiekelijk lynchen altijd al heel persoonlijk. De publieke discussie wordt nu niet alleen steeds persoonsgerichter — ook in het parlement, zie de kwesties Staal (Vestia) en Van Keulen (SNS) — zij wordt ook psychologischer (met karakteraanduidingen als ijdel, hebzuchtig en egocentrisch) en behavioristischer (met aandacht voor de ‘boardroom dynamics’: het gedrag en karakter van bestuurders en toezichthouders en hun onderlinge interacties). Dat laatste geldt zeker ook voor de werkwijze en professionalisering van het werk van de raden van toezicht”.

Onnodige centralisatie

De Waal schetst vervolgens de geschiedenis van “het bestuur” in onze publieke dienstverlening aan de hand van drie ontwikkelingen die onderling sterk vervlochten zijn: 1) de opkomst van het model van raad van toezicht/raad van bestuur, 2) de schaalvergroting die plaatsvond in het bestuur en 3) de professionalisering van het management.

Hij beschrijft wat voor gemiste kansen er zijn geweest: “Dit alles verklaart ook waarom zo weinig van de professionele bestuurders erin zijn geslaagd hun organisaties werkelijk decentraal in te richten. Het idee van een sterk gedecentraliseerde organisatie, gebaseerd op zelfsturende professionele buurtteams, was al breed bekend en was al uitgewerkt en gepresenteerd aan alle directies in de gezinsverzorging en het kruiswerk vóór de fusiegolf in de jaren negentig. Het duurde vervolgens vijftien jaar eer Buurtzorg aantoonde dat het toch echt kon.
[…]
Doordat de maatschappelijke doelen en verankering niet duidelijk waren, kon eenzijdig efficiencydenken, een eenzijdige vastgoedbenadering of statusjacht van het bestuur een doorslaggevende factor worden. Want waarom moest na een ziekenhuisfusie per se een nieuw ziekenhuis gebouwd worden? Waarom moest er na een scholenfusie een nieuwe, grotere school komen, terwijl bepaalde technische competenties beter in een gespecialiseerde omgeving kunnen worden geleerd, zoals de vakscholen aantonen?
Schaalvergroting op zich is niet altijd het probleem, zeker gezien de strategische onzekerheid waar het bestuur ook een antwoord op moet formuleren, maar het probleem is wel het zwakke bureaucratische bestuur daarna, dat steevast kiest voor onnodige centralisatie, nieuwe namen en logo’s, nieuwe hoofdkantoren, nieuwe staven en een nieuwe interne bureaucratie”.

Op weg naar goed bestuur

De Waal besluit met aanbevelingen voor goed bestuur in de juiste cultuur: “Structuren, bekostigingsregimes en juridische bevoegdheden zijn vaak minder belangrijk dan de juiste cultuur en de juiste mensen aan de top. Tegenwoordig gaat het in alle sectoren bij bestuursvraagstukken om waarden en leiderschap, om gedrag en karakter, om de eeuwenoude, soms inspirerende, soms tragische combinatie van macht, moraal en strategie. Weg van ‘balanced score cards’, terug naar Machiavelli en Shakespeare, maar ook Plato (de filosoof-koning) en Confucius (de wijze leider). De term ‘goed’ krijgt naast een technische betekenis daarmee ook een moreel / maatschappelijke invulling. ‘Hire character, not skills.’ Dit betreft de rol van het management zowel binnen de organisatie als naar buiten, in het zich opstellen als een maatschappelijk leider met oog voor wat leeft onder de bevolking en direct betrokken burgers”.
Voor staat en politiek levert dit een nieuwe uitdaging op. Er dienen fundamentele keuzes te worden gemaakt: een nieuwe formele rolverdeling, een andere beloning van bestuurders in de publieke sector, nieuwe instrumenten voor het inrichten van publieke sectoren zoals de financiële sector, volkshuisvesting en het onderwijs. Daar hoort ook bij het oplossen van de spanning tussen private moraliteit en publieke hiërarchie.

In oktober 2014 promoveert De Waal op maatschappelijk leiderschap.

We moeten meer oog hebben voor het leiderschap buiten de politiek, door Michiel Goudzswaard, Het Financieele Dagblad, 10 mei 2014: www.publicspace.nl

De publieke sector verdient goed management, door Steven de Waal, tijdschrift S & D, jaargang 70, nummer 5, oktober 2013: www.publicspace.nl

Steven de Waal schreef het boek Strategisch management voor de publieke zaak, 2008, uitgeverij Boom Lemma.