Wees voorzichtig met prestatiebeloning, het kan intrinsieke motivatie doden
In 1971 deed Edward Deci, hoogleraar psychologie en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Rochester in de VS een proef om het effect te meten van beloningen, zoals bonussen, en boetes op de “intrinsieke motivatie” van mensen op het werk. Twee groepen kregen een 3D puzzel voorgelegd met de vraag een aantal vormen te maken. Omdat het een leuke puzzel was die wat mentale inspanning vergde, was de intrinsieke motivatie hoog.
Een groep die zijn eigen tempo mocht bepalen, werkte hard. Een tweede groep stond onder toezicht en kreeg een dollar als beloning voor elke gelukte vorm. Die beloning werd later ingetrokken met als resultaat dat de tweede groep zich minder inspande dan de eerste. De leden haakten af en gingen de Playboy of de New Yorker zitten lezen. Deci concludeerde dat financiële beloningen hun intrinsieke motivatie om zeep hadden geholpen.
Mensen blijken niet harder te gaan werken alleen vanwege het geld. Er zijn ook andere motieven, zoals bijvoorbeeld je werk goed willen doen.
Maar hoe meet je de inspanningen van je medewerkers, is de vraag in het artikel Making pay work in The Economist van 25 mei 2013. Opbrengsten kunnen gemeten worden, maar de inspanning waarmee mensen hun werk doen niet, uitgezonderd de tijd die ze aan een taak besteden. Managers blijken moeilijk onderscheid te kunnen maken tussen laaggeschoolde maar ijverige krachten en vakkundige, luie krachten.
Toezicht op medewerkers met als doel de harde werkers te belonen en de niet hard werkenden te straffen zou kunnen leiden tot verhoogde prestaties. Maar, het kan ook averechts werken.
Wat moeten bedrijven dan doen? Gary Becker van de Universiteit van Chicago heeft in 1968 aangetoond dat criminelen risico’s en voordelen van slecht gedrag berekenen. Ze houden rekening met de mogelijkheid er financieel beter van te worden of gepakt te worden met als gevolg straf. Om de misdaadcijfers omlaag te krijgen, moeten de autoriteiten de pakkans vergroten of de strafmaat verhogen, of beide doen.
Deze benadering kan ook toegepast worden op minder extreme vormen van slecht gedrag, zoals je werk langzaam of slordig doen. Bedrijven zouden toezicht kunnen houden op individuele werkers. Maar dit alles kost geld en de proef met de 3D puzzel heeft aangetoond dat er nog meer motieven zijn dan alleen financiële.
De gevolgen van toezicht houden en belonen
Nauwlettend toezicht houden op medewerkers kan verschillende nadelen hebben. Een aanmoedigingsprogramma ontwikkelen voor een speciale taak kost tijd en geld. Het onthult ook iets over de taak: dat deze belangrijk is voor het succes van een firma en dat deze moeilijk is. Uit een onderzoek van Roland Bénabou van de Univeristiet van Princeton en Jeran Tirole van de Universiteit van Toulouse is gebleken dat zo’n programma ertoe kan leiden dat werknemers langzamer gaan werken en dat ze hun inspanningen verschuiven van snel naar accuraat werken.
De gevolgen van toezicht houden kunnen nog erger worden als er rekening wordt gehouden met “wederkerigheid”. Matthew Rabin van de Universiteit van California in Berkeley, heeft dat onderzocht in 1993. Mensen met een sterk gevoel van rechtvaardigheid willen degenen die hulp nodig hebben, graag helpen. Maar de keerzijde is dat zij degenen die niet te helpen zijn, willen straffen. Bij iemand die de markt monopoliseert en te hoge prijzen vraagt, wordt niet gekocht, zelfs niet als de klant het product graag zou willen kopen. Evenzo kan een onrechtvaardige baas gestraft worden met slecht werk, zelfs als de werknemer daar ook schade van ondervindt.
Als toezicht houden geld kost, maar ook voordelen oplevert, wat is dan goed om te doen? Michèle Belot van de Universiteit van Edinburgh en Marina Schröder van de Universiteit van Maagdenburg, hebben een proef ontworpen waarbij vrijwilligers dozen met 780 euro aan munten kregen met het verzoek ze te sorteren. Dat is lastiger dan op het eerste gezicht lijkt. De eurozone telt namelijk meer dan 160 verschillende munten met acht geldwaarden, van twee cent tot twee euro, en twintig ontwerpen, een voor elke zone van de zeventien lidstaten plus Monaco, San Marino en het Vaticaan.
De vrijwilligers kregen twintig euro betaald voor de slim in elkaar gezette opdracht. Ten eerste kon het karwei geklaard worden met inspanning maar zonder veel vaardigheid. De tijdsdruk was minimaal en de vrijwilligers mochten de dozen mee naar huis nemen. Ten tweede kon slecht werk in verschillende hoedanigheden gemeten worden. De munten konden slecht gesorteerd zijn. De doos kon op een laat tijdstip worden terugbezorgd. En de munten hadden gestolen kunnen worden. De dozen bevatten ook munten van het Vaticaan die meer waard zijn voor verzamelaars dan hun eigenlijke waarde. Door een munt van 50 cent van het Vaticaan – die ongeveer drie euro waard is op veilingen – te vervangen door een munt uit een ander land, zou de vrijwilliger 2,50 kunnen verdienen.
De onderzoekers deden proeven met verschillende manieren van toezicht houden en belonen. Eén groep werd helemaal niet gecontroleerd en kreeg onmiddellijk betaald, ongeacht de prestaties. Twee andere groepen werden gecontroleerd en beloond volgens prestatie. De eerste manier was tamelijk mild. Werkers ontvingen een euro minder voor elke tien fouten. De tweede manier was veel harder. De betaling werd verminderd met vijftien euro als er meer dan twee munten verkeerd waren gesorteerd.
Een beetje toezicht houden ergert de goede werkers
De resulaten suggeren dat milde controle een slechte keuze is. Dertig procent van de vrijwilligers maakte meer dan tien fouten – slechter dan de groep zonder toezicht. Daar kwam nog bij dat het laat terugbrengen toenam. Dat betekent dat geld besteed aan toezicht houden verspild was. Het strengere regime evenwel bood veel voordelen. De accuratesse verbeterde en slechts zestien procent van de vrijwilliers maakte meer dan tien fouten. Maar, sommigen verschoven hun inspanningen ook. Ze werkten langzamer en brachten de munten laat terug. Geen van de beide systemen had enig effect op diefstal: een op de tien vrijwilligers stal munten in alledrie de groepen.
Over het algemeen is kiezen voor de middenweg het beste. Maar in dit geval bleken extremen de beste keuze te zijn. Houd scherp toezicht, of houd helemaal geen toezicht. Een beetje toezicht houden ergert de goede werkers en leidt tot verslapping. En soms is het wijs de mensen gewoon hun werk te laten doen.
Zie artikel: Making pay work – Why bosses should be careful when using performance-related pay, in The Economist van 25 mei 2013: www.economist.com
Lees ook: Monitoring performance to death, 7 juni 2013, op de website Becoming better: http://incognitoinrome.wordpress.com
Referenties
Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, Edward Deci (1971), Journal of Personality and Social Psychology
Incorporating fairness into game theory and economics, Matthew Rabin (1993)
Does Monitoring Decrease Work Effort? The Complementarity between Agency and Crowding-out Theories, Dickinson, D. L., & Villeval, M. C. (2008), Games and Economic Behavior, 63, 56-76.
On the Incentive Effects of Monitoring: Evidence from the Lab and the Field, Amadou Boly (2010)
Crime and Punishment: An Economic Approach, Becker, G. S. (1968), Journal of Political Economy, 76(2), 169-217
Identity, Supervision, and Work Groups, Ackerlof, G. A., R. E. Kranton (2008), American Economic Review 98(2) 212–217
Incentive Contracts and Performance Measurement, Baker, G. P. (1992), Journal of Political Economy 100(3) 598-614
Sloppy Work, Lies and Theft: A Novel Experimental Design to Study Counterproductive Behaviour, Belot, M., M. Schröder (2013), Journal of Economic Behavior and Organization
Intrinsic and Extrinsic Motivation, Bénabou, R., J. Tirole (2003), Review of Economic Studies 70 489-520The Hidden Costs of Control, Falk, A., M. Kosfeld (2006), American Economic Review 96(5) 1611.1630.