Aart G. Broek

Bestuurders ondergraven gemeenschapszin

Geschreven op 27 januari 2018. Gepost in Blogs, Overheid.

Alle vrachtjes lichten, zei de schipper, en gooide zijn vrouw overboord. Aangezien bezuinigingen de sociale werkvoorziening (sw) ernstig bedreigen, mag deze oudhollandse wijsheid wel worden afgestoft. Wat onvoorstelbaar oogt, zou wel eens tot tastbare oplossingen kunnen leiden. Zo lijkt ook de voormalige sw-directeur en inmiddels Tweede Kamerlid William Moorlag (PvdA) gedacht te hebben. Voor minder dan het reguliere inkomen en via een weinig charmante constructie was het mogelijk om mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’ aan werk te helpen. Zij zouden anders in de kou zijn blijven staan.

Luidruchtig wordt Moorlags gemankeerde optreden ten behoeve van de werkvoorziening als onvermijdelijk en zelfs zegenrijk bestempeld. Nood breekt wet, zo weet nog een wijsheid uit ons cultureel erfgoed. Moorlag stond dan ook niet alleen. Binnen en rondom de werkplaatsen bevinden zich tal van spelers die het gekritiseerde en verwrongen handelen mede mogelijk maken. Burgemeesters, wethouders, vakbonden, adviseurs, commissarissen van raden van toezicht, leden van sw-ondernemingsraden, sw-directeuren en -managers opereren praktisch tezamen.
De teloorgang van de sociale werkplaatsen brengt een huichelachtig gejammer met zich mee. Meer in het bijzonder zijn deze spelers zélf te kwalificeren als schijnheiligen. Zij hadden zich sinds de eeuwwisseling evenzo luidruchtig moeten keren tegen de ontwikkelingen. Het was vijftien jaar geleden al klip-en-klaar dat de sociale werkvoorziening werd uitgekleed en zodoende zijn taken niet naar behoren invulling kon geven.

Ondermijning gemeenschapszin

Ook de sw-bedrijven waren doelwit geworden van de voortdenderende verzelfstandiging van overheidstaken. Die beoogde niet alleen de overheid financieel en anderszins te ontlasten, maar bovenal meer verantwoordelijkheid bij de individuele burgers neer te leggen. Een dergelijk beleid ondermijnt onvermijdelijk gemeenschapszin en werkt individualisering in de hand. Het recht van de sterkste wordt gevoed en maakt bijgevolg vele slachtoffers. Dit geldt meer in het bijzonder voor de talrijke burgers die beperkte of geen mogelijkheden hebben om zelf voldoende verantwoordelijkheid te nemen.
Hierop wees de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in 2000 in een rapport. Toen daverden die ijselijke ontwikkelingen van verzelfstandiging en privatisering al twee decennia met volle vaart door Nederland. Het betreffende rapport heet niet voor niks Het borgen van publiek belang. Juist die gemeenschapszin werd in toenemende mate ondermijnd en niet meer veilig gesteld. Het is niet bij die ene waarschuwing gebleven. Dat maakte de parlementaire onderzoekscommissie onder leiding van het Eerste Kamerlid Roel Kuiper (ChristenUnie) wel duidelijk in 2012. Ook de commissie en meer in het bijzonder de voorzitter waarschuwden. Ook zij bleken roependen in de woestijn.

Het uitmergelen van de sociale werkvoorziening faciliteren

De privatiseringspest infecteerde de sociale werkplaatsen. In fraaie bewoording werden rond de eeuwwisseling de colleges van Burgemeester en Wethouders als ‘bestuur op afstand’ van de sociale werkvoorziening weggezet. Die werden vervangen door strak-in-het-pak managers en toezichthouders van buiten. Deze direct verantwoordelijke bestuurders faciliteerden stap voor stap het uitmergelen van de sociale werkvoorziening. Zij werden gemotiveerd door landelijk politiek beleid, aangemoedigd door consultants, en ondersteund door gemeenteraden, vakbonden, ondernemingsraden en het bestuur op afstand. Allen waren en zijn bezeten van de veronderstelde zegeningen van het echte bedrijfsleven.

Ook Moorlag is zo een verantwoordelijk bestuurder. Hij meende sw-mensen te helpen en het algemeen belang te dienen – zo wil de boodschap naar buiten. Dat is gebeuzel. Je helpt geen mens wezenlijk door met gesjoemel werk mogelijk te maken. Dat heet uitbuiten. Het is ontegenzeglijk kortetermijndenken. Je voldoet niet meer aan de oorspronkelijke taakstelling. Je helpt enkele mensen kortstondig, terwijl het veelvoudige aantal structureel in de kou blijft staan. Het kwalijkst is wel dat je zodoende juist het doorzetten van de bezuinigingen faciliteert en je het fundament voor weer nieuwe bezuinigingen stort. Nóg meer mensen die buitengesloten worden. De afgelopen jaren bevestigen dit onomwonden. Na stapsgewijze vermindering van (rijks)bijdragen aan de sociale arbeidsplaatsen verdwenen de sociale werkplaatsen in de Participatiewet, feitelijk een sterfhuisconstructie.
Kortom, dergelijk besturen is als heulen met de vijand en allesbehalve een heroïsch handelen. Collaboratie oogt soms onvermijdelijk vanwege lijfsbehoud van enkelen, maar je staat wel degelijk aan de verkeerde kant van de geschiedenis.

Er hangt overigens een pijnlijk prijskaartje aan een uitgesproken kritische opstelling als directeur van een sociale werkvoorziening. Tegenspraak die nadrukkelijk aan de noodrem trekt, kost je de kop. Zo weet ik uit eigen ervaring. Anderzijds, ik heb mijn vrouw nog – dát dan weer wel.

Het borgen van publiek belang, WRR rapport no 56, 2000: www.wrr.nl

Verbinding verbroken? Onderzoek naar de parlementaire besluitvorming over de privatisering en verzelfstandiging van overheidsdiensten, Eerste Kamer der Staten-Generaal, 2012: www.eerstekamer.nl

dr. Aart G. Broek /gewezen directeur van MareGroep, organisatie voor sociale werkvoorziening, Katwijk/Voorhout; voor persoonlijke ervaringen en verworven inzichten, zie mijn essay Dwarsliggers (Haarlem, 2013); voor achtergrond zie de beschouwing Onder het Katwijkse blauw op onze website: www.klasse-oplossingen.nl

Voorkom klokkenluiden, word dwarsligger

Geschreven op 10 maart 2014. Gepost in Algemeen, Blogs.

Binnenkort kent Nederland een ‘Huis voor Klokkenluiders’. De initiatiefwet passeerde de Tweede Kamer. Naar verluid zal de Eerste Kamer er eveneens mee instemmen. Vele getraumatiseerde klokkenluiders en jarenlange Haagse lobby waren nodig om deze pleister op de wonde te kunnen plakken. Wanneer het klokkenluiden begint, is het kwaad echter al geschied. Zowel de organisatie als de klokkenluider lijdt. Hoogtijd om het klokkenluiden te voorkómen. Dat kan door het geven en nemen van tegenspraak te agenderen, de noodzaak van dwarsliggers te onderkennen en ze de ruimte te geven. Geen eenvoudige aangelegenheid, maar wel te doen: een uitdaging dus.

Er is een lange lijst van bedrijven en (overheids)organisaties samen te stellen, die tijdig en met gegronde kritiek zijn gewaarschuwd voor de fiasco’s die zij doende waren te creëren. Te denken valt aan Enron, Imtech, Ahold, Worldcom, Parmalat, Lehman Brothers, SNS Reaal, Vestia, Dewey & LeBoeuf, Arthur Anderson en andere bedrijven die te gronde gingen of nog maar net van de ondergang gered konden worden. We zijn verstrikt geraakt in een onontwarbare kluwen van miljardenverslindende missers waarvoor tijdig en deugdelijk beargumenteerd werd gewaarschuwd, zoals de aankoop van het gevechtsvliegtuig Joint Strike Fighter, treintrajecten als de Betuwelijn en de Hoge Snelheidslijn, IT-projecten bij tientallen gemeentes, de machteloze arbeidsre-integratiebureaus, de beschermde privatisering van woningcoörporaties, onderwijsinstellingen en de organisaties voor sociale werkvoorziening – om nog maar te zwijgen over dodelijke beproevingen in Volendam, Enschede, Schiphol-Oost en Moerdijk.

De onderzoeker van deze rampen, Pieter van Vollenhoven, deed er niet het zwijgen toe: “Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Terwijl ik geen enkel onderzoek naar een grote ramp heb gedaan, waarbij er niet een groot aantal betrokkenen allang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken”. De moed ontbreekt en wanneer die er wel is, blijft de tegenspraak van dwarsliggers dikwijls ongehoord.

Tegenspraak

Inmiddels onderkennen we de noodzaak om tegenspraak uiterst serieus te nemen, zoals in het advies van de Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van prof.drs. F. Halsema: “Om terugkoppeling en commentaar mogelijk te maken is een aanspreekcultuur nodig. Een open cultuur, waarin mensen straffeloos kunnen melden wat mis dreigt te gaan of waar zich een ongeregeldheid voordoet”. [Zie: Een lastig gesprek, 2013] Overeenkomstige geluiden hoorden we onder meer van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkelingen (Tegenkracht organiseren, lessen uit de kredietcrisis. 2011) en van De Nederlandsche Bank (Leading by example, 2013).

Rest nog wel de vraag hóe de verlangde tegenspraak serieus te nemen. Hóe is het nemen en geven van tegenspraak tot gemeengoed te maken? De opstellers van de rapporten zwijgen. Ook de managementliteratuur is niet bijzonder scheutig met handreikingen, maar ze ontbreken niet helemaal. Er zijn praktische handelwijzen die niet (te) bedreigend zijn, zoals de extern aangetrokken ‘provocateur’ (advocaat van de duivel, (hof)nar, corporate fool), de basisprincipes van het zogeheten Crew Resource Management (CRM) die in de cockpit van vliegtuigen leidend zijn, en de ‘premortem-procedure’.

In principe kan iedere (overheids)organisatie of elk bedrijf voordeel behalen met het faciliteren van tegenspraak. Het resultaat is een doeltreffender besluitvorming en zodoende minder bedrijfs- en beleidsfiasco’s, en sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers én onder bestuurders zelf. Bovendien mag van deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak worden verwacht dat het een preventieve werking heeft op het steeds dreigende klokkenluiden.

Premortem

Nieuwsgierig naar een van die procedés? Bij meer of minder moeilijke beslissingen zouden we op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein moeten beetpakken. De methodiek die hij voorstelt, heeft hij premortem (vóór de dood intreedt) genoemd en is op zich eenvoudig genoeg. Een prémortemsessie geeft de nodige garantie dat we geen póstmortem (grafrede) hoeven uit te spreken.

Het werkt als volgt. Wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een team bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwen we alsnog een adempauze in. De direct betrokkenen krijgen – zónder samenspraak! ‒ de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte presentatie houdt. Het onderwerp staat haaks op het bijna genomen besluit: Stel je voor dat we een jaar of anderhalf in de toekomst zijn. We zijn de weg ingeslagen die we ons nu voorstellen. Opgelet! Het resultaat is géén succes geworden. Integendeel, wat we ons nu voorstellen is een regelrechte ramp geworden.

De opdracht: neem een minuut of tien om, vanuit je expertise, de geschiedenis achter deze mislukking op te tekenen en vervolgens aan je collega’s te presenteren. Die geschiedenis kent factoren van buiten én van binnen de organisatie. Benoem ze. Beoordeel vervolgens nog eens het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend. Wees vooral niet verrast het nodige alsnog te willen bijstellen!

Dwarsliggers

Zo blijkt iedereen een dwarsligger te kunnen zijn. Rails worden stevig door dwarsliggers. Organisaties ook. Het behoeft geen jarenlange lobby om het geven en nemen van tegenspraak in de eigen afdeling of organisatie op enigerlei wijze mogelijk te maken. Het wordt snel duidelijk dat zonder dwarsliggers de trein ontspoort.

Aart G. Broek specialiseerde zich in communicatiewetenschappen, sociologie en criminologie. Hij is momenteel organisatie- en bestuurskundig adviseur en publiceerde het boek Dwarsliggers: Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap: http://klasse-oplossingen.nl

Waar was de OR toen het misging?

Geschreven op 10 juni 2013. Gepost in Blogs, Publieke en semi-publieke sector.

We beleven het ene schandaal na het andere. Maar bedrijven worden niet dictatoriaal geregeerd. Waarom is de medezeggenschap zo tandeloos?
Directie, bestuur en toezichthouders in de semipublieke sector hebben het zwaar te verduren. De top van utiliteitsbedrijven, onderwijsgroepen, woningcorporaties, hulp- en zorginstellingen krijgt steevast de zwartepiet toegespeeld voor beleids- en bedrijfsfiasco’s. Is het niet opmerkelijk dat aan de ondernemingsraad (or) zo weinig gewicht wordt toegekend?

De omvangrijke misslagen van de Gasunie, de Amarantis Onderwijsgroep, Vestia, Zonnehuizen, VUmc, Ijsselmeerziekenhuizen en van welke bedrijven al niet meer worden stuk voor stuk aan de bestuurlijke leidsmannen en -vrouwen toegeschreven. Zeker, zij zijn ook in hoge mate verantwoordelijk. Vooral de toezichthoudende commissarissen zouden hun taak niet naar behoren hebben vervuld. Zij moeten dan ook de zweep van de nieuw ingestelde commissie-Halsema vrezen. Onder voorzitterschap van de gewezen Groen Links politica en voortbouwend op de richtlijnen van de commissie-Tabaksblat (2003) zal er een directieve gedragscode komen voor de hoogste leiders. Zou er niet ook een commissie moeten komen die de gedragscodes van de leden van de ondernemingsraad (or) onder de loep neemt en aanscherpt?

Koffie en kunst
Hoe staat het eigenlijk met de verantwoordelijkheid van de or bij de vele missers? Is de betrokkenheid van de or bij besluitvorming in de loop van de afgelopen twee decennia steeds zo marginaal geweest? Doet de or er eigenlijk niet echt toe in de semipublieke sector? Was de or er uitsluitend voor de keuze van de nieuwe koffie-automaten, kunstzinnige wandversiering en de keuze van de arbodienst? Werd de verzelfstandiging en vercommercialisering van overheidstaken de leden van de or – en zodoende alle werknemers – genadeloos de strot ingeduwd: slikken of stikken? De or als ganzen om paté van te maken?

De vragen zijn retorisch. Wetgeving laat ruim voldoende mogelijkheden voor flinke tegenspraak, ver voorbij de koffie, het schilderij en het voorkómen van een muisarm. De or heeft de afgelopen decennia meegedraaid in besluitvorming over de verzelfstandiging en vercommercialisering. Die rol van de or blijft tot nu buiten beeld, alsof de or geen enkele blaam treft bij de morsige uitglijders.

Rommeltje
Besluiten en risico’s worden in sterke mate bepaald door de emotionaliteit van bestuurders en de sociale verhoudingen in organisaties. Vandaar dat aan gedrag en cultuur in de top als niet eerder bijzondere aandacht wordt besteed. De Nederlandse Bank heeft hier nadrukkelijk het voortouw genomen. Als in de hoogste organisatielagen dergelijke zorg van belang is, zouden we die dan ook niet aan gedrag en cultuur in de or moeten geven? Natuurlijk! Ook dáár spelen emoties, gebrekkige rationaliteit, onderlinge verhoudingen, persoonlijke voorkeuren en wat al niet meer een rol van belang bij besluitvorming. Ook dáár worden besluiten genomen die niet in het belang van de organisatie zijn, maar juist een bijdrage aan de verdere ontwikkeling van fiasco’s.

Inmiddels weten we – onder meer uit het onderzoek van de Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman – dat we er op bestuurlijk niveau regelmatig een rommeltje van maken. We laten ons voortdurend meeslepen door onze intuïties, want dat gaat lekker snel, spontaan en vergt weinig energie. Daarentegen is het rationele denken langzaam en inspannend. We ontsporen in ons denken dan ook voortdurend. Laten we dan nu geen denkfouten maken door te veronderstellen dat de or-leden wisten en weten te ontsnappen aan bijvoorbeeld de problematiek van onderbuikgevoelens, groepsdenken en – niet te vergeten – status.

Tegenspraak
Zeker, de or heeft invulling gegeven aan de polderende praktijk van inspraak. Heeft de or ook consequent tégenspraak weten te leveren? Heeft de or het inzicht verdedigd, dat verzelfstandiging en vercommercialisering bepaalde excessen met zich meebracht? Is de or aan de bel gaan hangen? Ik heb geen oorverdovende geluiden gehoord. We weten nu dat meer dan eens bestuurders de omslag van een overheidsorganisatie naar een ‘echt’ bedrijf als statusverhogend ervaarden en hun gedrag en handelen daaraan – uiterst risicovol – aanpasten. Zouden de leden van de or zich aan dergelijk gedrag hebben weten te onttrekken? Zeker weten van niet.

Kortom, ook de cultuur in de or moet een punt van bijzondere aandacht worden. Een commissie mag verlangd worden. Let wel: overwegend leden van buíten het or-wezen aanwijzen als lid voor een dergelijke commissie. Evenmin als bestuurders zijn or-leden goed in staat om zelfregulerend te handelen. Je vraagt immers ook niet aan de kalkoen wat de kerstmaaltijd wordt.

Aart G. Broek specialiseerde zich in communicatiewetenschappen, sociologie en criminologie. Hij is momenteel organisatie- en bestuurskundig adviseur (zie www.carilexis.nl) en publiceerde dit voorjaar het boek Dwarsliggers: Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap.