De sociaal werker als sociaal ingenieur

“De vraag dient zich aan of er niet een verruiming nodig is van de sociale agenda en daarmee van de rol van professionals in het agogische werk. De traditionele agenda van de sociale sector wordt beheerst door hulpvragen, door probleemsituaties, door cliënten. Er wordt middels sociale interventie gewerkt op het niveau van de persoon of zijn directe leefomgeving. Kerntaken die buiten de diade van hulpverlener-cliënt vallen, zoals signalering en preventie, krijgen nauwelijks aandacht.”

Dit werd al in 2002 door Jan Steyaert in zijn lectorale rede “Het sociale dividend van technologie” naar voren gebracht. De pointe die hij maakt is deze: wij zijn teveel gericht in het agogische domein op organiseren van hulpverlening, en ook de sociale wetenschappen stellen zich grotendeels te beschouwend en neutraal op om op deze rol te worden aangesproken. Waar Steyaert dan ook al in 2002 voor gepleit heeft is “tegemoet te gaan komen aan de behoefte die er is aan een professional, die aan de grotere dynamiek van de samenleving sleutelt, de kansen voor sociale kwaliteit ontwikkelt, en zich niet laat ontmoedigen door hoongelach over de ‘maakbare’ samenleving of ‘wereldverbeteraars’.” Zie: http://www.steyaert.org/jan/publicaties/2002%20oraties%20Steyaert%20van%20der%20Laan.pdf

Ik voel mij zeer aangesproken door deze gedachte. Ik denk sowieso dat er een grote noodzaak is, dat we onze kokerbrilletjes afzetten, en buiten de grenzen van de afgebakende hokjes durven te gaan kijken. De vrije ruimte op gaan zoeken, om in alle openheid kennis te delen en nieuwe verbindingen tot stand te brengen. Ik hoop daaraan een bijdrage te leveren door een aantal stukken te gaan schrijven op dit blog. Ik weet nog niet precies waar het naar toe gaat, maar de leidende gedachte, tegelijkertijd ook de drive van waaruit ik zelf deze stukken schrijf, is:

“De sociaal werker als sociaal ingenieur dankzij de ongekende kracht van beroepstrots.”

Ik ga de komende tijd in de geest van deze gedachte bijdrages op het blog schrijven.

Dit is deel 1.

OVER AMBACHTELIJK WERK EN PRODUCTIEWERK

Het werk in de publieke sector is in de laatste tientallen jaren onderhevig geweest aan ‘taylorisatie’;  het werk is op allerlei manieren uiteengerafeld, en het regelvermogen is zo goed als verdwenen. De geschiedenis en de oorsprong daarvan, daar gaat dit stuk over.

Deze opsplitsing en uiteenrafeling van het primaire proces is ontstaan bij het begin van de industriële revolutie, toen ambachtelijk werk verdween en werd omgezet naar productiewerk. Dit gebeurde onder leiding van Frederick Winslow Taylor, vandaar de naam van deze methode. De kern van deze methode is dat ambachtelijk werk omgezet werd in productiewerk door er rationalisatieprincipes op toe te passen. Het productieproces werd uiteengerafeld tot een reeks van uitzonderlijke handelingen, en voor die afzonderlijke handelingen werd de meeste efficiënte manier van uitvoering en volgorde bedacht (de lopende band deed zijn intrede..)

Het regelvermogen werd uit het uitvoerend proces gehaald, er kwam een strikte scheiding van denken en doen. Er werden regelfuncties in het leven geroepen: de geboorte van het management was een feit.  Ook dat management werd aan het zelfde principe onderworpen en uiteengerafeld in deelspecialismen. Zo kreeg je afdelingen inkoop, productie, verkoop, personeelsbeheer. Dit is, zoals dat heet, de ‘klassieke organisatiestructuur.’ Dat is ook waar de oorsprong van het bureaucratisch model ligt. Bureaucratie heeft nu een negatieve bijklank maar het bureaucratisch model was destijds oprecht bedoeld als de ideale organisatiestructuur. (van Amelsvoort en Kuipers, 1990)

Dit model heeft goed gefunctioneerd zolang de omstandigheden voorspelbaar waren, en iedereen tevreden was met standaardproducten. Gaandeweg afgelopen eeuw begon het klassieke organisatiemodel steeds meer te kraken in haar voegen, omdat de markt (de klant) steeds andere eisen ging stellen, zoals hogere kwaliteit. Lang probeerde men nog de oplossing daarvoor te zoeken zonder in het systeem an sich in te grijpen, door steeds maar extra ‘kolommen’ toe te voegen, zoals kwaliteitsbeheer.  Het failliet van dit systeem werd in het bedrijfsleven definitief ingeluid door de wens van de klant om ‘maatwerk’. Maatwerk kunnen leveren betekent dat de omstandigheden complex en onvoorspelbaar worden, en dat vraagt goed kunnen anticiperen en terugkoppelen op lokaal niveau. Je moet dan in het primaire proces op basis van de actuele informatie die zich aandient kunnen bijstellen en corrigeren. Dan kan het niet meer zo zijn, dat er voor een relatief simpele beslissing om af te wijken van standaard, eerst 5 afdelingen ingeschakeld moeten worden, en dat je dan ook nog hoog in de top moet gaan zoeken naar iemand met voldoende totaaloverzicht om te kunnen besluiten of afgeweken kan worden van de standaard.

Ashby noemde dit de wet van de vereiste variëteit: deze wet stelt dat gevarieerdheid slecht beantwoord kan worden met gevarieerdheid. (van Amelsvoort en Kuipers, 1990)) Dit vereist een wezenlijk ander systeem van werken en organiseren dan het logge en bureaucratische apparaat dat de klassieke organisatie is.

Een aansprekende voorloper op  het nieuwe organiseren was autofabriek Volvo in de jaren’70 en ’80. Volvo-president Gyllehammer haalde dit gegeven uit de destijds nog experimentele sfeer. De directe aanleiding was dat een nieuwe generatie goed opgeleide Zweedse werknemers niet meer bereid was monotoon en repeterend werk te verrichten. Men had te kampen met een hoog ziekteverzuim en een veel verloop. Gyllehammer besloot de manier van produceren drastisch om te gooien.  Dit project is feitelijk de moeder geworden van het nieuwe organiseren. Dit voorbeeld is zo aansprekend omdat de auto-industrie bij uitstek geschikt leek voor assemblage en lopende band werk. Wat gebeurde was dat in teams van 10 à 15 mensen complete auto’s werden gebouwd. “Iedere ploeg leverde 4 Volvo’s per dag af die ook een ‘handtekening’ van het team meekregen. Stelselmatige kwaliteitscontroles door afzonderlijke controleurs waren er niet meer: het functioneren van de wagens werd door de bouwers zelf getest. Ergonomisch werd de werkplaats ook verbeterd. Het werk gebeurde op één vaste plaats, en voor de lastige montageklusjes hoefde je niet meer in alle bochten te wringen, maar werd de auto met een kantelapparaat in de meest geschikte stand gebracht. Resultaat: grote stijging van de motivatie van de werknemers, tevredener klanten en na de nodige aanlooptijd: daardoor hoger rendement van de Volvofabriek.”(van Amelsvoort en Kuipers, 1990, p.11)

Deze trend van rationalisatie en standaardisatie van het productieproces is vanaf die tijd in het bedrijfsleven definitief op zijn retour. Al sinds de jaren ’80 is daar dus het besef dat de klant niet meer om een gestandaardiseerd product vraagt, maar om maatwerk. Om goed maatwerk te kunnen leveren is nodig dat degene in het uitvoeringsproces regelvermogen bezit.

Deze trend zette zich vanaf dat moment onherroepelijk door in andere takken. Zo gingen begin jaren ’90 bijvoorbeeld ook banken gaandeweg over op deze nieuwe manier van organiseren die het mogelijk maakte maatwerk af te leveren. Was het tot dan toe gebruikelijk, dat een klant met 3 verschillende vragen bij 3 verschillende loketten aan moest kloppen, nu werd er zoveel regelvermogen in het primaire proces bij 1 team, 1 loket, gebracht, dat die met alle vragen van de klant aan de slag konden.(2)

Terug nu naar de publieke dienstverlening. Daar heeft zich, heel verbazingwekkend feitelijk, als je het in het perspectief plaats van bovenstaande ontwikkeling, vanaf jaren eind jaren’80-’begin jaren 90 een precies omgekeerde ontwikkeling plaats gevonden.Er deed zich de noodzaak voor meer bedrijfsmatig te gaan werken, en men heeft blindelings en collectief de oude structuur uit het bedrijfsleven gekopieerd, die op dat moment in het bedrijfsleven zelf al als achterhaald beschouwd werd. Namelijk de hele boel in het primaire proces uit elkaar trekken, in stukjes opdelen, en een uitgebreid management daaromheen optuigen.

Het systeem waar we vandaag de dag mee opgescheept zitten (en dan heb ik dus over organisatiestructuur) in het publieke domein, is een Tayloriaans systeem bij uitstek. “Onder invloed van de groeiende maatschappelijke vraag naar deze diensten (gezondheidszorg, welzijn, onderwijs en veiligheid) en de daardoor stijgende kosten in combinatie met een steeds grotere publieke, mediale en politieke belangstelling voor ‘kwaliteitsfouten’ hebben bestuurders zich genoodzaakt gevoeld via onder andere prestatiecontracten, (halfslachtige ) marktwerking en protocollen de organisaties en de professionals naar hun hand te zetten. Professionals werden uitvoerder van elders vastgestelde doelen: Taylorisering ten voeten uit.” (Jansen, van den Brink en Kole, p.337)

Amelsvoort, van, P., Kuipers, H. (1990). Slagvaardig organiseren. Deventer: Kluwer bedrijfswetenschappen.  https://www.managementboek.nl/boek/9789026714733/slagvaardig-organiseren-herman-kuipers

Assen, A. (1980). Organiseren met een menselijke maat. Samson

(ik noem op deze plek maar een van boeken van professor Albert van Assen (zaliger), om recht te doen van wie ik deze wijsheid heb , maar in in werkelijkheid komt dit gewoon uit mijn aantekeningen uit de colleges die ik begin jaren’90 bij hem gevolgd heb, toen ik de studie Psychologie van Arbeid en Organisatie deed aan de universiteit van Nijmegen. Albert van Assen werkte in de praktijk zelf met de socio-technische ontwerpleer, op de ING bank in Amsterdam. Hij is degene geweest die aan de wieg gestaan heeft van de nieuwe wind die ging waaien in de bankwereld zoals boven geschetst. In zijn colleges ging hij in op de historische context maar liet ook gastlessen verzorgen door andere grondleggers van de socio-techniek in Nederland als Pierre van Amelsvoort. (zie 1)  (of meer precies gezegd: de echte grondlegger van de socio-techniek was de Sitter, dit vond echter weinig weerklank, totdat er daadwerkelijk een socio-technische (her)ontwerpleer aan gekoppeld werd door van Amelsvoort en Kuipers )

>>>De socio-techniek is een (her)ontwerpleer, met de volgende grondgedachte: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie.

Nu, op dit moment, een stukje verder in de historie dan destijds, mag je m.i. rustig stellen, dat de de socio-technische ontwerpleer feitelijk de hardware levert, qua organisatiestructuur de bakermat is,  voor wat tegenwoordig het ‘Rijnlands Organiseren’ wordt genoemd. 

Jansen, T.,  Brink, van den, G,  &  Kole, J. (2009),  Beroepstrots, een ongekende kracht. Amsterdam, Boom.

Annette Schulte