Groepsblog
Sorteer op punten Verhalen van de leden van Beroepseer. Vertel ons uw verhaal!
1
punt
Door Rob Hunnego - 9 mrt. 2010, 08:03
Er was eens… een garagehouder waar ik in 2005 een auto kocht. In gesprek komend bekende ik dat ik op wat te grote voet leefde; ik moest dringend mijn uitgaven in evenwicht brengen met mijn inkomsten. Om mij daarbij te helpen, bood de garagehouder mij aan het onderhoud aan mijn auto te gaan doen – op voorwaarde dat ik al het onderhoudsgeld voor elk jaar op 1 januari aan hem overmaakte. Hij stelde via het garantieboekje toch al vast wanneer dat periodiek onderhoud nodig was, dus het klonk aantrekkelijk. Zeker ook, omdat ik dan het onderhoudsgeld niet zelf aan andere dingen kon spenderen. Er werden wat werkafspraken op papier gezet over deze nieuwe klant-leverancier verhouding en we gingen aan de slag: ik lekker autorijden en hij lekker sleutelen.
In 2006 liep dat allemaal redelijk, al was de auto soms in onderhoud terwijl ik toch echt met de kinderen naar de Efteling wilde. De garagehouder stelde toen ook voor dat ik mijn grote wekelijkse huishoudelijke inkopen via hem ging doen, wanneer ik mijn huishoudgeld aan hem overmaakte. Immers, hij kon groot inkopen en dat schaalvoordeel leverde ons allemaal wat op. Dat bleek allemaal te werken, hoewel het steeds langer duurde voor ik mijn auto uit onderhoud terug kreeg. En soms kreeg ik schuurpapier dat moest doorgaan voor wc-papier, maar dat was wel de goedkoopste aanbieding geweest, uit Roemenië – een eenmalige partij. En de flexibiliteit om met mijn uitgaven te variëren wanneer de thuissituatie dat vorderde, bleek ook steeds minder te worden. Er waren soms wat onderlinge irritaties maar die werden door het hoofdkantoor gesust.
In februari 2010 kregen we echter echte ruzie. Mijn auto stond al weken in onderhoud en ik had wel een wintersportvakantie geboekt. Er waren diverse onderdelen nodig en het magazijn was leeg; de garage had de benodigde onderdelen niet meer op voorraad. De onderdelen werden ook niet besteld want het geld voor onderhoud bleek al op, voor geheel 2010. De garage bleek al jarenlang slecht van betalen, de leveranciers wilden niet op de pof gaan leveren. Mijn geld was blijkbaar besteed aan van alles, behalve het onderhoud van mijn auto. Toen ik de werkafsprakenlijst erbij pakte op zoek naar boeteclausules bleken die niet te bestaan. Ik had als autogebruiker gewoon pech en ik bleek als ‘klant’ helemaal geen klant. En ik had zelf geen onderhoudsgeld meer, dus de garagehouder onder druk zetten door naar een concurrent te gaan was er ook niet bij.
Maar wanneer ik hem wat extra geld gaf, bijvoorbeeld mijn vakantiegeld zou overmaken, zou hij de reservedelen alsnog kunnen aanschaffen en mijn auto weer rijklaar maken. En dan kon mijn geplande wintersportvakantie toch nog doorgaan.
Het geld voor de boodschappen had mijn garagehouder er ook al doorheen gejaagd. Dus voor toiletpapier en schoonmaakartikelen was er voor de rest van het jaar ook geen aanvoer meer te verwachten. Gelukkig had ik nog ergens wat rolletjes toiletpapier staan, maar of ik daarmee april zou halen?
Toen ik als Koning Klant toch redelijk opgesard vroeg hoe dat nu allemaal kon gebeuren, vertelde de garagehouder dat het natuurlijk niet aan hem lag. Het hoofdkantoor had wat andere prioriteiten gesteld waarvoor mijn geld was gebruikt. Ook had het hoofdkantoor wat meer overhead gecreëerd en beleidsmakers aangesteld, waardoor er 26% meer bureaucratie was ontstaan. En de uitrol van het nieuwe ICT-systeem duurde allemaal wat langer en kostte ook wat meer. De aandeelhouders kregen zo wel de illusie dat de uitvoering beter in control raakte, maar dat was op hoofdlijnen – het hoofdkantoor maakte zich natuurlijk geen zorgen om míjn auto.
Badend in het zweet werd ik wakker, ik stond op, deed de gordijnen open en stelde met een glimlach vast dat mijn auto gewoon op de oprit stond. Ik werk immers bij Defensie, waar dit alles nooit kan gebeuren.
1
punt
Door Alexandrien van der Burgt - 21 feb. 2010, 16:02
In de (semi-) publieke dienstverlening werken veel vakmensen dagelijks met een groot verantwoordelijkheids gevoel en met sterke maatschappelijke betrokkenheid. Vaak hebben zij ook veel kennis van de lokale situatie en zijn zij in staat en bereid om goed samen te werken. Maar door de politiek voelen zij zich al jaren niet gezien of gehoord. Het debat gaat namelijk alleen over meer productiviteit, (minder) geld en over bureaucratische controle systemen. In dat contact tussen politiek en werkveld wordt er slecht naar elkaar geluisterd, is vaak sprake van boosheid en teleurstelling en groeit het wantrouwen over en weer. Als politici en vakmensen weer regelmatig met elkaar in dialoog zouden gaan over de échte verhalen van de vakmensen, namelijk over de zin en betekenis van hun werk. Dan geeft dat erkenning aan vakmensen en is dat tegelijk een basis voor herstel van vertrouwen. Ook zou dan blijken hoe groot het potentieel is aan productiviteit van de werkvloer om zelf met de burgers problemen op te lossen, goede zorg te verlenen, goed onderwijs te geven en voor de veiligheid te zorgen. Daarvoor hebben deze vakmensen wel het vertrouwen nodig van de politiek en meer eigen regelruimte nodig van hun bazen. In het deze week verschenen rapport Vertrouwen op Democratie schrijft de Raad voor Openbaar Bestuur (ROB) over de kloof en het wantrouwen dat is ontstaan tussen burgers en politiek. www.rfv.nl Drie dagen na het verschijnen van dit rapport viel het vierde kabinet Balkenende op 20 februari 2010 omdat het de politiek ook ontbrak aan onderling vertrouwen om complexe vraagstukken samen op te lossen. Herstel van vertrouwen moet in deze tijd van grote verandering blijkbaar vanuit de samenleving komen en daarmee liggen er nieuwe kansen om de dialoog tussen de werkers uit de publieke sector en de politici op een andere meer zinvolle wijze vorm en inhoud te geven. Mensen uit het netwerk van de stichting Beroepseer die naar eer en geweten hun werk doen kunnen hier actief aan bijdragen.
2
punten
Door Alexandrien van der Burgt - 11 feb. 2010, 17:02
(met toestemming overgenomen van www.nederlandsepolitiebond.nl, 4 februari 2010)
Methode Beuvink: 'Zonder wrijving geen glans'
Er zijn twee gouden regels die elke rechtgeaarde wijkagent volgens Bennie Beuvink altijd in ere moet houden: 'zelf waarnemen welke problemen er spelen' en 'zonder afstemming geen handhaving'.
'Vroeger wisten wijkagenten heel goed wat er op wijkniveau speelde en wat ze moesten doen. Hun zelfredzaamheid was groter en daardoor kwam ze beter en sneller tot handelen. De huidige trend is 'professionaliseren': briefings houden, organisatiemodellen toepassen, quota's vaststellen en vooral alles meten. Dat leidt tot een uniformering die de wijkagent in feite beperkt in zijn mogelijkheden om namens de politieorganisatie de sturende rol te spelen die in het referentiekader gebiedsgebonden politiewerk beschreven staat. Om die rol naar behoren te kunnen invullen moet je juist de ruimte hebben om te improviseren en te handelen naar bevind van zaken.'
Zelf vaststellen wat er speelt
Voor het optimaal functioneren van een wijkagent is het volgens Beuvink van cruciaal belang dat hij zich door 'zintuigelijke waarneming' op de hoogte stelt van de situatie in zijn wijk – keer op keer op keer. 'Feiten moeten de basis zijn van het doen en laten van een wijkagent – en dus niet veronderstellingen, gedachten of theoretische modellen. Een wijkagent moet ook echt willen weten wat er speelt. Stel: je houdt op een bepaalde plek of tijd een spreekuur en er komt niemand opdagen. Dan moet je niet zeggen: er is blijkbaar geen behoefte aan een spreekuur. Nee, dan ga je dat spreekuur houden op een andere plek of tijd. Dan zet je je stoeltje wat verderop – net zoals je aan de waterkant doet als de vissen niet willen bijten.'
Samen handhaven
De wijkagent deelt zijn gegevens en conclusies met de wijkbewoners en met de gemeente, woningbouwcorporaties, winkeliersverenigingen, scholen, het Openbaar Ministerie, vrijwilligersorganisaties et cetera. 'Samen weten is een noodzakelijke voorwaarde voor samen werken en dat is weer een noodzakelijke voorwaarde voor samen handhaven,' stelt Bennie Beuvink vol overtuiging. 'Dat is de harde les die we in Nederland aan het leren zijn op dit moment: dat het heel veel tijd, energie en geld kost om de veiligheid van de bevolking te waarborgen zonder je activiteiten af te stemmen met die bevolking. Eenzijdig van bovenaf handhaving organiseren– dat leidt tot rare toestanden! Zoveel geld en zoveel regels en toch gaat er nog van alles mis. Ken je dat grapje: de misdaad is al georganiseerd, nu de politie nog?'
Groeiproces
De werkwijze die Bennie Beuvink propageert heeft hij ontwikkeld in de periode van 1997 tot 2009, toen hij wijkagent was in de Enschedese wijk Velve-Lindenhof. Toen hij daar kwam werken was de verhouding tussen de bewoners en de politie zwaar verziekt. Door zijn persoonlijke aanpak – het willens en wetens betrekken van de mensen bij zijn politiewerk – wist hij het vertrouwen weer volledig terug te winnen. Professor Gabriël van den Brink, lector Gemeenschappelijk Veiligheidskunde aan de Politie Academie, was in 2008 na afloop van een bezoek aan Velve-Lindenhof laaiend enthousiast. 'Zo zou het elders ook moeten,'
Beuvink benadrukt dat zijn succes in Enschede een groeiproces is geweest van acht à negen jaar en dat hij in het begin een hoop weerstand had te overwinnen. 'Als ik de wijk binnenkwam, was dat binnen een paar minuten bij iedereen bekend. Via bakkies en telefoons ging er dan een waarschuwing rond. Deuren gingen dicht. Bewoners zwegen. Dat was dus roeien tegen de stroom op – of verzuipen. Maar ja, zoals het spreekwoord zegt: zonder wrijving geen glans.'
Dienstbaar
'Ik heb de buurtbewoners laten zien dat de politie dienstbaar en betrokken is, dat ik mijn werk samen met hen wilde doen. De eerste anderhalf jaar ben ik heel doelbewust bezig geweest me persoonlijk aan iedereen voor te stellen. Tegelijkertijd heb ik de buurtbewoners 'mit in Verantwortung genommen'. Toen er in de wijk vandalisten opdoken heb ik iedereen aangespoord vooral foto's te maken als ze het zagen gebeuren. Die foto's heb ik vervolgens ook gebruikt bij het verhoor. Toen er klachten binnenkwamen over overlast in het park, heb ik de wijkraad gevraagd die voor de politie te inventariseren. Toen het sluiten van een school voor grote onrust in de wijk dreigde te zorgen heb ik informatie verspreid over de inspraakmogelijkheden, zodat men desgewenst kon proberen om de beslissing alsnog te beïnvloeden. En dat is ook gebeurd.'
Goed luisteren
'Als je goed luistert, neem je veel in je op. Tijd wordt dan relatief. Als een burger op het politiebureau komt, moet de eerste persoon met wie hij contact heeft goed luisteren naar wat hij precies wil, anders gaat het niet goed. Ik vergelijk het wel eens met een oud vrouwtje dat op de stoeprand staat en door jou, behulpzaam als je bent, doortastend naar de overkant wordt geholpen. Daar aangekomen krijg je dan van haar te horen dat ze helemaal niet naar de overkant wilde.'
Samenvattend stelt deze doorgewinterde wijkagent: 'Om hun werk goed te kunnen doen moeten wijkagenten hun tijd voornamelijk doorbrengen in hun wijk en daar zichtbaar en actief bezig zijn met dingen die burgers kunnen plaatsen. Helaas zie je ze in toenemende mate binnen zitten om hun administratie op orde te brengen. Aansturing wordt dan afleiding – afleiding van het échte werk.
1
punt
Door Martin Beeres - 5 feb. 2010, 23:02
Onderstaand artikel stamt uit 2008 en heb ik geschreven in de "WDH Berichten", een regionaal nascholingskrantje. Maar het is nu nog steeds erg actueel, dus breng ik het nogeens onder de aandacht!!
--
Met een stevig bak koffie installeer ik me toch maar even achter de PC om uit de grote verzameling notities en gedachten een stukje voor de WDH berichten te baren. Hoopvol had ik nog even het Medisch Contact (19 febr 2008) van deze week erbij gepakt, op de voorpagina stond “Nieuwerwets bpijblijven” en dat zou vast iets heel moois kunnen zijn voor de WDH berichten. Het enige artikel waar deze titel naar verwijst is het verhaal van Frank Bosch over RSS-feeds. Een onderwerp wat voor mij niet nieuw is en waar ik op dit moment heel druk mee ben in om de beschikbare stroom van informatie te kanaliseren tot behapbare stukken. Laten we ons door de e-mail- en RSS-overvloed sturen?
Waar ik over wil schrijven is de moeite die ik ervaar om juist in een wereld waar we zo snel en veelvuldig overspoeld worden met informatie, de juiste keuzes blijven maken. Overwegingen vanwaar uit we indertijd ons vak gekozen hebben, keuzes die naar je eigen overtuiging belangrijk en van waarde zijn. In hoeverre laten we ons sturen door de financiële prikkels die dit nieuwe zorgstelsel als verleidelijke taarten (want het zijn geen snoepjes) voorzet. Ik zeg wel eens tegen mijn patiënten, ‘luisteren en praten betaald niet’, snijden, meten (ecg, spirometrie etc) wel. Toch is naar mijn stellige overtuiging het persoonlijke contact wat gebaseerd is op een gesprek tussen twee mensen de kern van ons vak. Het vertrouwen wat tussen arts en patiënt moet groeien. Het daarmee is het ‘kennen van de patiënt in zijn omgeving’ om het populistisch te zeggen “the unique selling point” van de huisarts. Door de tijd heen bouwen we een relatie op met onze patiënten die van grote waarde is en door patiënten ook erg gewaardeerd wordt. Het komt ons niet altijd even goed uit en vraagt veel tijd met een relatief magere materiële beloning. De verleiding is groot om onze spreekuurtijd in te gaan korten en meer tijd aan de M&I’s te besteden. Dat is in ieder geval goed voor de omzet, maar wat doet dat op de lange termijn met onze patiënten en het huisartsenvak?
De ‘gehoor-shops’, ‘opticiens met directe verwijzingen naar oogklinieken’, ‘internetsites waar direct specialistische hulp wordt aangeboden’ ze schieten als paddenstoelen uit de grond. Wij doen driftig mee en verruimen onze indicaties voor b.v. ECG’s en preventieve vraaggestuurde controles met een ongebreidelde gretigheid. Er zijn ook goede ontwikkelingen in deze M&I’s, maar we moeten ook dit kritisch en evidence based proberen te doen. In hetzelfde MC van deze week lees ik dat er een onderzoek komt naar verrichtingen van huisartsen. Volgens het Nivel werd in 2006 een bedrag tussen de 81 en 128 miljoen euro gedeclareerd, terwijl de prognose zo’n 50 miljoen was. Er zijn geen goede controle studies en wat erger is, we hebben ook niet goed gedocumenteerd wat het aan andere winst opbrengt anders dan in onze portemonnee. Ik mocht eens aan tafel zitten met een van onze huidige hoogleraren huisartsgeneeskunde en sprak mijn zorg uit over het feit dat de oude driepoot van de huisartsgeneeskunde, ‘levensloop-‘, ‘gezins-‘ en curatieve geneeskunde zo weinig betaalt. Het antwoord wat ik kreeg was dat er zo weinig ‘evidence-based’ over bekend was. Daarin had hij gelijk. Toch zullen velen met mij eens zijn dat ‘het kennen van de patiënt in zijn context’ een bijzonder en essentieel deel van ons vak is. Naar mijn mening ons “Unique Selling Point”! Wij zijn het die een, vaak volledig geautomatiseerd, medisch dossier hebben. We hebben de mogelijkheid een hele woonomgeving te onderzoeken en begeleiden. Deze kenmerken moeten we koesteren en bewaken en dat vraagt inspanningen en investeringen. Een SOS dokter of wat dan ook heeft daarop een gigantische achterstand. Misschien moeten er ook wel andere M&I’s bijkomen, b.v. bijwonen van oncologiebesprekingen, bezoek in het ziekenhuis etc. Marketing technisch moeten we daarom op de bres staan, als bv ons consult of visite tarief bedreigd gaat worden, b.v. omdat we overmatig en soms slecht onderbouwd M&I’s declareren. Dat vraagt een kritische houding naar onszelf en de beroepsgroep, willen we dit vak voor de toekomst bewaren. Straks geven sommige apotheekketens bij elke eerste uitgifte van een β-blokker, een online beoordeeld ECG mee, misschien zelfs wel via een RSS-feed op je pocket-pc. Of minder futuristisch; wat te denken als de hospices, in navolging van de UK, de palliatieve zorg ook consultatief thuis gaan verzorgen? De verloskunde zijn we al kwijt, de reizigersadvisering gaat al meer naar gespecialiseerde clinics waar zorgverzekeraars tariefafspraken mee maken. Waar blijft onze continue zorg….
In hetzelfde Medisch Contact staat in de column van Luc Bonneux een leuk zinnetje: “ Het cholesterol dient enkel om mensen de medische fuik in te lokken”. Gaat het daarom? Ooit waren wij de poortwachters, die moesten voorkomen dat mensen de medische fuik inzwommen. Willen wij de beheerders zijn van de medische fuiken of de kooikers van een eendenkooi? Zoals Wikipedia schrijft: Een eendenkooi (soms kortweg kooi genoemd) is van oorsprong een plek waar diverse soorten in het wild levende eenden werden gevangen voor consumptie.
Wat stuurt ons…? Wat is onze overtuiging...? Hopelijk komt er meer onderzoek naar de plaats van en het behoud van dit uitdagende vak. Dat vraagt meer dan (een tijdelijk) goede honorering, maar een bevechten van het in stand houden van onze krachtige en unieke positie in de gezondheidszorg. Daarom een belangrijke taak voor goede (na-)scholing, introspectie en toetsing met een intensieve samenwerking met de 2e lijn, allemaal aspecten waarin de WDH van dienst kan zijn. Dan wordt het een duurzame ´booming business (LHV slogan)´ voor de lange termijn.
Martin Beeres, huisarts
e-mail: beeres@praktijkparklaan.nl
Februari 2008
2
punten
Door Wilco van Gelderen - 5 feb. 2010, 10:02
De meester is de baas en als dat niet zo is, iets wat tegenwoordig helemaal niet vreemd is, dan is hij in ieder geval iets meester. Bij de brandweer kun je met elkaar meester worden. Maar het sein brandmeester wordt toch echt gegeven door iemand die de baas is. Brandmeester seinen doe je niet de hele dag door. Brand is tenslotte geen booming business en daarom doen brandweermannen er dingen bij. Ze geven vergunningen af en kijken of de baas van de kroeg wel de dingen doet die hij moet doen om de vergunning te houden. Kortom, als er even geen brand is, kun je de tijd ook besteden aan dingen die maken dat je het nog rustiger krijgt. Als het dan eenmaal zover is of je werkt gewoon ergens waar het nu eenmaal weinig brandt, dan kun je af met vrijwilligers.
Tenminste, dat was tot voor kort zo. De vrijwillige brandweer kan bijna geen personeel meer krijgen en wie nu vrijwillig branden bestrijdt, stopt ermee. Brandweerkazernes sluiten de poorten en de Kamer stelt vragen. Los van het feit dat je met facultatief branden blussen niet rijk wordt, zien de spuitgasten steeds meer bureaucratie en ervaren een tochtend gat tussen de brandweerbazen en henzelf. Als de pecunia de drijfveer niet is, dan trekt het blussen van branden je om en andere reden. De teamspirit, de techniek; de dingen die maken dat je gemotiveerd raakt en je tijd en energie wilt stoppen in het bedwingen van hete vuren.
De brandbazen hebben hun vingers gebrand aan het koele besturen. Onder druk van geld te kort en resultaatgerichtheid zochten zij heil in vinken, turven en normeren. Volkomen logisch, want als bazen in het openbaarbestuur waren zij van de laatste lichting die opging in het meet-en-weet-sturen. Met de terugtrekkende overheid ontstond een bestuurlijk vacuüm dat zich snel vulde met spannende Anglo-Amerikaanse managementverhalen. Ook in de zorg zitten er hier en daar ‘denkers’ op de blaren. Maar liefst 60% van de ziekenhuisverpleegkundigen overweegt de knellende banden met het ziekenhuis te verbreken. De hoop op enig herstel hebben zij verloren.
Je kunt er geducht de vingers aan branden. Veel beroepen waar dat gebeurt heeft het personeel een intrinsieke motivatie om in dienst te komen én te blijven. Brandweer, politie, zorg en onderwijs. Defensie is een aardige tussenvorm. Daar weten ze ondanks het bijzondere ‘respect’ voor het mens-zijn de menselijke maat redelijk te hanteren. Sinds het ontstaan van de eerste échte bedrijven, wordt de focus gelegd op structuur en hiërarchie. Bekend als industrieel of zelfs militair te noemen. Krijgslieden deden dat al eeuwen eerder en zijn misschien daarom nu wel de eerste die er ook weer mee stoppen. Zelfredzaamheid, eigen verantwoording in kleine teams, vakmanschap en niet te vergeten the Dutch approach in Afghanistan; allemaal signalen in onze krijgsmacht die duiden op een andere manier van organiseren.
Niet heel veel managementdenkers denken anders over organiseren. Denken over organisaties doe je in termen van structuren, denkers en doeners, richtingbepalende afdelingen en afdelingen die uitvoeren. Hoewel zijn naam anders doet vermoeden, is Karl Weick zo Amerikaans als het maar zijn kan. In 1969 schreef Karl een boek voor in de marge. Althans, veel opzien baarde het indertijd niet. Inmiddels wordt zijn gedachtegoed opgepakt door faculteiten, ondernemers en adviseurs die anders willen ondernemen en organiseren. Niet per definitie innovatief, maar wel op een bepaalde manier aangepast aan de huidige tijd. Karl Weick boetseert zijn denkbeelden en adviezen rondom termen als zingevend organiseren. Eigenlijk komt zijn pleidooi telkens neer op het aansluiten bij de drijfveren van mensen en hun bijdrage aan processen die nodig zijn om de diensten en producten van bedrijven te leveren. Zijn denkbeelden gaan dan ook niet uit van de harkjesstructuren die we gewend zijn te tekenen. Heel klassiek van boven naar beneden: visie, missie, strategie, beleid en na genoeg de uitvoering van dat alles. Van denken naar doen.
Weick heeft zijn tanden niet alleen gezet in ordinaire organisatievraagstukken, maar ook in een aantal buitengewone vraagstukken waarbij het niet-functioneren van de organisatie mogelijk leidde tot kleine en grote rampen. De vliegramp op Tenerife is voor ons Rijnlanders daarvan de bekendste. In zijn onderzoeken en analyses komt hij tot het inzicht dat organisaties die zijn georganiseerd rondom collectieve drijfveren, betrokkenheid en het proces dat er voor de klant toe doet, zich het best kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Klinkt als een open deur, maar meestal wordt toch eerst de visie bedacht, dan de structuur die nodig is om de zaak te bemensen en de mensen hadden we al, dus die gaan mee.
Misschien dat Karl Weick juist nu weer aan populariteit wint omdat het lijkt dat de ‘oude’ werkwijzen en manieren van organiseren onvoldoende duurzaam zijn. De kredietcrisis heeft aangetoond dat de Anglo-Amerikaan een brokkenpiloot is. In de context van Weick wordt vaak Abraham Maslow genoemd. De beroemde piramide die zijn naam draagt, stapelt de drijfveren van mensen en stelt dat de moderne mens alleen nog beweegt om erbij te horen of aan zelfontwikkeling te sleutelen. Abraham wordt een beetje ingehaald door nieuwe wetenschappelijke inzichten waarbij vooral in onze moderne maatschappij drijfveren van mensen toch met name vastzitten op verdedigen, verwerven, leren en sociale samenhang. Als we aansluiten bij de krasse denkbeelden van Maslow, zitten we met z’n allen onvast en wiebelig op de aangescherpte punt van zijn piramide. Volgegeten en voldaan zoeken we naar invulling van onze ik. Lawrence en Nohria menen uit verschillend onderzoek te weten dat het geen piramide is, maar dat afhankelijk van wie we zijn, onze drijfveren komen uit een doos met vier vakjes. Wie de juiste kijk op drijfveer ook te pakken heeft, Karl Weick adviseert organisaties uit te gaan van de processen die dicht bij de klant en de medewerkers staan. Dicht bij de drijfveren van mensen om aan een proces mee te doen. Daaruit volgt als vanzelf wat en wie nodig zijn om dat meest belangrijke proces te faciliteren. Staf volgt en managers zijn niet per definitie vrijgesteld om te managen en te denken. Briljant in de eenvoud en herkenbaar omdat het zo dicht bij ons ligt. Tot we fabrieken en bedrijven bedachten…
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
