“Van managers als Sjoerd van Keulen gaan er dertien in een dozijn. Hij reageerde zoals het overgrote deel van het bestuurlijke topmanagement doet, wanneer ze ‘tegenspraak’ op hun pad tegenkomen: hij luisterde niet. Laat staan dat hij zijn koers wijzigde, toen hij enkele malen grondig onderbouwd werd gewaarschuwd door collega’s van buiten SNS Reaal. Politieke bestuurders, toezichthouders, directie, managers in de hoogste echelons en de geprivilegieerde top van de ondernemingsraad houden er niet van halverwege te keren. Zij geven de voorkeur aan het ten hele dwalen (hoe het spreekwoord ook mag luiden). Ook Van Keulen zette alles op alles om te blijven dwalen. Daar is een les uit te leren”.

In zijn column SNS en schaamteloos rendement op Managementsite stelt Aart G. Broek de vraag waarom leiders niet naar deugdelijke tegenspraak luisteren: “Het gaat hier toch om een van de meest essentiële competenties die we van mensen in leiderschapsposities moeten verlangen? De managementliteratuur doet er het zwijgen toe. Aan de beschrijving van ‘symptomen’ is overigens geen gebrek, zoals van de vele vormen van persoonlijke vooringenomenheid (bias), van het fenomeen van groepsdenken, en van het gladstrijken van zogeheten onwelgevallige informatie.

Deze verschijnselen kunnen het tegenspreken bemoeilijken maar verklaren de kracht waarmee tegenspraak wordt weggeslagen niet. In essentie is de pijnlijke schok die bij gefundeerde tegenspraak ontstaat, een kwestie van schaamte: door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we behoren. Schaamte bedreigt onze primaire behoefte erbij te horen. We verlangen koestering. Schaamte bedreigt onze behoefte aan bewondering en waardering. Juist daarom verdraagt leiderschap deugdelijke vormen van tegenspraak zo slecht.

Tegenspraak, schaamte en agressie

Na het inzetten van een bedrijfstraject is er geen weg terug. Het daadwerkelijk luisteren naar gefundeerde tegenspraak impliceert dat je als bestuurder geen juiste keuzes hebt gemaakt. Voor belanghebbenden is het nog wel mogelijk te erkennen dat er ‘weeffoutjes’ blijken te zijn ontstaan. Het is echter geen doen zich echt af te vragen of er fundamentele beslissingsfouten zijn gemaakt. Terugkomen op je schreden is een krenkende aantasting van de eigen identiteit. Zó pijnlijk dat je nog slechts kunt volharden in je mogelijke ongelijk.Succes betekent dat je bewonderenswaardig slim bent, een foute beslissing en falend beleid betekenen dat je verwerpelijk dom bent. Een beslissingsfout diskwalificeert je voor de leidende functie die je bekleedt: toiletjuffrouw zijn en dan de pot niet weten schoon te borstelen!

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor potentiële uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Deze schok van schaamte vertaalt zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld. Zelden waagt een speler uit de eigen organisatie zich dan ook aan het expliciet kritisch aanspreken van leiders over het beoogde of reeds ingezette parcours. Het kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. Juist daarom is het geven van tegenspraak zo verrekte moeilijk en laten we dat bij voorkeur over aan een buitenstaander. Juist daarom scharen we ons niet achter degene die tegenspraak levert”.

Volgens Broek is de harde les uit het SNS Reaal-debacle: het faciliteren van gefundeerde tegenspraak. Lees zijn column verder op Managementsite van 6 februari 2013: SNS en schaamteloos rendement: www.managementsite.nl/sns-poen-prestige

Websites van Aart G. Broek: www.carilexis.nl
https://klasse-oplossingen.nl